Чему учить топ менеджеров
Нетривиальная задача для HR: как обучать и развивать топ-менеджеров
Казалось бы, за последние 10–15 лет руководители топ-уровня обучились всему, чему только возможно. Но постоянно появляются новые знания и технологии, мир меняется у нас на глазах. Чтобы компания оставалась конкурентной, руководители должны постоянно развиваться. Бессмысленно учить чему-то новому средний менеджмент и других сотрудников, если топ-менеджеры не знают этот же материал или методологию или не разделяют те же ценности.
Чему учить топ-менеджеров
Топ-команда — особая категория. HR-службе непросто выявлять потребности, ставить цели и разрабатывать планы обучения и развития первых лиц компании, оценивать эффективность этих программ.
«Многое зависит от того, на каком профессиональном уровне находится HR-служба. Но некоторые топы и сами не знают, какие навыки и знания им не мешало бы «прокачать», — говорит Наталья Володина, директор по управлению корпоративными сервисами Otto Group Russia. — Особенно если топы не запрашивают обратную связь ни у своих непосредственных руководителей, ни у коллег, ни у подчиненных».
Тем не менее есть три всегда актуальные темы для обучения и развития топ-менеджеров:
Если у вас молодые руководители со средним возрастом 30 лет, особенно в тех отраслях, которые стремительно развиваются (например, ИТ-сфера), то обычно нет необходимости учить их чему-то точечно и отправлять на разные тренинги. Полезнее разработать большую целостную программу с учетом целей конкретно вашего бизнеса, специфики компании и уровня самого топа.
Как подвести топ-менеджера к необходимости обучения и развития
Дать понять коллеге, что ему не хватает некоторых современных знаний и навыков, нетрудно, если он на равных с вами или ваш подчиненный. Подвести к необходимости развития и обучения топ-менеджера, если сам он не высказывает такого желания, — задача не из простых. Как это сделать деликатно, но убедительно?
Например, с помощью деловых игр или бизнес-симуляций, в ходе которых руководитель в игровой, но максимально приближенной к рабочей ситуации получает анализ своих компетенций. Главное — подобрать подходящее мероприятие и заинтересовать топ-менеджера участием в нем, а уже в процессе него руководитель сам увидит, где у него слабые места, и задумается о необходимости развития. Важно, чтобы такая программа задействовала эмоции и опыт руководителя, тогда ее эффективность будет гораздо выше.
Еще один вариант подсказала Наталья Володина, директор по управлению корпоративными сервисами Otto Group Russia. Она называет этот способ «оценка на 360 градусов».
«Предложите топ-менеджерам заполнить опросники о том, как они сами себя оценивают по разным критериям, — говорит Наталья. — А потом попросите подчиненных анонимно оценить своих руководителей по тем же критериям. Покажите результаты руководителю. Если по каким-то критериям сотрудники оценили своего босса выше, чем он сам себя, ничего страшного, — возможно он немного поскромничал. Но если руководитель поставил себе высокие оценки, а сотрудники ему по тем же критериям — низкие, то это тревожный звонок. Вероятно, это слабая сторона босса и она нуждается в укреплении и развитии».
Как стимулировать топ-менеджеров применять полученные знания
Парадоксальный факт: многие современные руководители и так обладают практически всеми важными для управленцев знаниями, но не применяют их на практике. Поэтому зачастую цель развития топ-менеджера состоит не в том, чтобы дать ему недостающие знания, а в том, чтобы стимулировать его использовать те знания, которые у него уже есть. Нет смысла в пятый раз отправлять босса, например, на тренинг по эффективным коммуникациям с командой, если он в реальном взаимодействии с подчиненными не меняет своего стиля поведения.
Что делать и чем тут может помочь HR-подразделение? В силах HR-функции создать в компании такую среду, которая будет напоминать о практическом применении имеющихся знаний. Для этого придется проявить креативный подход.
Например, в одной компании опрос персонала двух подразделений выявил низкие показатели вовлеченности. Сотрудники признавались, что не видят возможности для развития в компании и не понимают решений руководства. HR-менеджеры проанализировали результаты и пришли к выводу, что сотрудникам не хватало обратной связи от руководства. Но руководители этих подразделений уже не раз слышали о том, что необходимо давать подчиненным доброжелательную и конструктивную обратную связь, однако на деле ничего не менялось.
Вместо очередной беседы на эту тему придумали календарь, который всегда был бы перед глазами руководителей подразделений на рабочем месте и напоминал им про принципы вовлекающего лидерства. Например, на листе марта был изображен секретарь и размещена надпись: «Мой руководитель регулярно дает мне позитивную обратную связь. А твой?».
В каком формате организовать обучение топ-менеджеров
Чтобы выбрать подходящий формат обучения и развития, нужно сориентироваться в том, какие предложения и инструменты есть на рынке и насколько они подходят вашей целевой аудитории.
«Для менеджеров топ-уровня принято приглашать внешних коучей, даже если есть внутренняя экспертиза, — рассказывает Мария Морозова, коуч топ-менеджеров. — Во-первых, так руководителю комфортнее «раскрываться», ставить задачи по развитию своих управленческих навыков, личной эффективности и добираться до причин, которые мешают достичь результатов. Во-вторых, элемент системы не может быть объективным по отношению к этой системе. Только независимый коуч может беспристрастно и безоценочно помогать топ-менеджеру разбираться со своими трудностями, и только с независимым коучем, от которого не зависят карьера и бонусы, топ-менеджер может быть до конца честен».
HR-директора крупных компаний подтверждают, что коучинг — лидирующий инструмент развития первых лиц, многие топы оценили его эффективность. Но есть и другие инструменты. Например, участие топ-менеджеров в проектах отдельных подразделений или в проектных группах. Важная деталь: участие не в качестве лидера проекта, а в качестве «рядового» участника группы.
Вита Барышникова, HR-директор компании Skyeng:
«В Skyeng каждый топ-менеджер сам отвечает за свое развитие. Конечно, с максимальной поддержкой компании, но c личной ответственностью. У нас развита система PDP (personal development plan) — это персональные планы развития. Система касается всех сотрудников компании, в том числе топ-менеджеров. Ее суть в следующем. Когда мы формируем рабочие планы на год, каждый сотрудник анализирует их и отвечает на вопрос: «Каких навыков и компетенций мне не хватает, чтобы с максимальной вероятностью эти планы реализовать?». Итоги этого анализа ложатся в PDP, который мы обновляем раз в полгода.
PDP может включать в себя курсы, тренинги, коучинг, индивидуальный менторинг или обмен опытом с коллегами из других компаний. Помимо чисто рабочих целей, в PDP могут входить достижение эмоциональной стабильности, баланса между работой и личной жизнью, забота о здоровье, спортивные достижения. Выполнять свой персональный план можно самостоятельно или с поддержкой внутреннего коуча — кому как больше нравится.
Когда мы вводили в жизнь компании систему PDP, она встретила минимальное сопротивление. Думаю, по нескольким причинам. Во-первых, постоянное развитие — часть культуры, даже можно сказать — «ДНК» компании Skyeng. То есть система PDP попала в хорошую почву, ее давно ждали. Во-вторых, ценно то, что цели, направление и инструменты своего развития сотрудник выбирает сам. Руководитель может внести правки, но в целом всё зависит от самого человека. В-третьих, после запуска системы PDP мы организовали вводный онлайн-курс о том, как составлять индивидуальные планы развития, для тех, кто никогда этого не делал».
Алла Бедненко, директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика»:
«Мы используем такой инструмент развития топ-менеджеров, как их участие в межфункциональных и стратегических проектных группах. Руководитель погружается в нюансы, специфику работы отдельных подразделений или продукта компании и получает из первых рук много информации — что работает хорошо, а где нужны изменения. Наряду с этим все участники группы развивают навыки коммуникации и управления проектами».
Арамис Каримов, генеральный директор кадровой компании Mr.HUNT, карьерный советник:
«Современным топ-менеджерам доступны колоссальные возможности для обучения и развития: бизнес-литература и онлайн-библиотеки, обучение у авторитетных тренеров, индивидуальная работа с коучем и ментором, программы MBA, отдельные курсы и модули бизнес-школ, лекции и мастер-классы практически любого мирового бизнес-мыслителя или бизнес-гуру, стажировки в компаниях, бизнес-туризм, отраслевые конференции и онлайн-курсы. Успешного и востребованного топ-менеджера отличает внутренняя мотивация к непрерывному обучению, любопытство и жажда новых знаний, применение теоретических знаний в профессиональной деятельности, а не просто их накопление в пассиве.
Если топ-менеджер демонстрирует критическое отношение к обучению, уверенность в собственном совершенстве («Я и так все знаю и умею»), боится показаться некомпетентным в глазах коллег и руководителей, если займется учебой, оговаривается от учебы отсутствием свободного времени, — это тревожные звонки для компании, в которой он работает».
HR-специалистам важно постараться донести до своих топ-менеджеров, что постоянное развитие в современном мире — насущная необходимость, а не признак слабости или неопытности. Постоянное развитие воспринимают как норму даже самые опытные и суперпрофессиональные руководители крупнейших корпораций. И важно это не только для функционирования компании, но и для карьеры самого топ-менеджера.
Чтобы понять, как и что нужно развивать и чему обучаться, нужно периодически проводить аудит собственных навыков, оценивать, соответствуют ли они современным требованиям профессии и отрасли. Не менее важно осознавать свою персональную жизненную и карьерную стратегию.
Образование топ-менеджеров – подход XXI века
Моя судьба сложилась таким образом, что на проблему образования топов мне пришлось посмотреть под самыми различными углами. Много лет я был сам топ-менеджером. Потом я был 13 лет генеральным директором, и задумывался о развитии своих подчиненных. Потом я много лет проработал в советах директоров компаний, и развитие управленцев всегда было на повестке дня. И, наконец, сейчас я смотрю на проблему как консультант и тренер.
Вещи, о которых я хочу рассказать в статье:
Почему нужно учить топ-менеджеров?
До 2016 года я работал генеральным директором крупных компаний, и проблема найма и развития топ-менеджеров была для меня весьма актуальной. Актуальной головной болью – отыскать даже на московском рынке труда опытных, мотивированных и профессиональных управленцев невероятно сложно.
Во-первых, в начале 2000-х, в эпоху перегрева рынка труда, на высшие руководящие позиции попали люди с мышлением среднего менеджмента. И таких на рынке очень много.
Во-вторых, в эпоху роста рынков топов вообще редко учили – они справлялись и так.
В-третьих, опыт управления на растущих рынках мало что стоит на падающих. На рынке много экспертов по росту и мало – по удержанию, оптимизации, автоматизации, которые вышли на первый план в условиях стагнации.
В-четвертых, вызовы 2019-го года – это совсем не вызовы 2009-го. Уоррен Баффет говорил: «Не бывает экспертов по завтра, бывают только эксперты по вчера». Перед компаниями стоят совершенно новые задачи (например, цифровая трансформация), а взять специалистов неоткуда.
Поэтому обучение – единственный выход.
Какие навыки необходимы топ-менеджеру в первую очередь?
После 27 лет практики я глубоко убежден, что самый главный (и самый дефицитный в российских реалиях) навык топ-менеджера – управленческие компетенции. Чем выше взбирается топ по служебной лестнице, тем меньшую роль играют его профессиональные компетенции (например, логистика, финансы, производство) и тем большую – управленческие (стратегический менеджмент, коммуникация, постановка задач, проектное управление, soft skills и т.д.).
Но если в последние годы в компаниях чему-то учили управленцев, то только не этому. Как консультант, я имею представление о среднем уровне компетенций, например, по разработке стратегии (прямая задача топ-менеджера), и он удручающе низок. Простейшие навыки – постановка задач, обратная связь, мотивация – развиты слабо, и нам приходится компенсировать это на тренингах. В российских компаниях, и тому часто способствует позиция собственников, топ-менеджеры стараются стать лучшими экспертами в своих областях, не понимая, что они не должны быть не самыми умными в своих департаментах. Куда эффективнее будет департамент, состоящий из профи в своем деле, во главе которого стоит эффективный управленец, с которым эти профи работают как одна команда.
Преимущества совместного обучения
Латая пробелы в образовании HR-директора часто отправляют топов на курсы или в бизнес-школы. Но если они ходят в разные школы, они все имеют разные системы координат в головах. Я убежден, что учить топов нужно А) управленческим компетенциям, и Б) их нужно учить вместе.
Я много видел таких пестрых команд – каждый управленец сам по себе умен и опытен, но все они словно говорят на разных языках. Каждый в отдельности болеет душой за компанию, но каждый делает это по-своему. Каждый представляет себе успех иначе, чем остальные. Словно это оркестр, где каждый сам по себе виртуоз, но вместе они играть даже не пытаются.
Единственным выходом, я убежден, являются совместные корпоративные тренинги, где топ-менеджеры одной компании обучаются вместе, решают общие кейсы, постепенно вырабатывая общий язык, общие ценности, общую систему координат. Особенно это касается таких тем, как:
Обучение «с продолжением»
Я немало денег в свое время потратил на тренинги для своих команд. И тренера были хороши, и темы были актуальны. Толку, однако, было мало. Как бы ни были воодушевлены управленцы во время тренинга, 80% узнанного испарялось в последующие пару дней. Конверсия полученных знаний в практику были ничтожно малой. За последние несколько лет я и сам прочитал немало подобных тренингов для других компаний, и тоже сомневаюсь в том, что все услышанное было воплощено.
Поэтому простой тренинг, без follow-up, без продолжения – это деньги на ветер. Я верю только в тренинги, по итогам которых слушатели (сотрудники одной компании) получают «домашние задания», на конкретных кейсах их конкретной компании, и которые потом подробно разбираются на следующих этапах тренинга.
А этапов должно быть несколько – три, четыре, сколько понадобится.
Между этапами вполне может проходить несколько недель, в ходе которых слушатели пытаются решить свои конкретные управленческие проблемы. Прекрасно, если тренер остается на связи и между этапами, хотя бы по электронной почте отвечая на острые вопросы слушателей. Так мы делаем в нашей «Школе директоров».
Это дороже, несомненно, но только за такими форматами обучения будущее, я убежден. Топ-менеджеры, линейные директора должны А) развивать в первую очередь свои управленческие компетенции, Б) обучаться этому вместе, и В) постоянно, в принудительном порядке, если понадобится, пытаясь применить свои знания на практике и получая обратную связь от тренера. Это сложнее, но зато это приносит ощутимые, зримые результаты. И, как показывает практика, в качестве побочного эффекта это становится эффективным инструментом нематериальной мотивации и командообразования. Менеджеров мотивирует тот факт, что компания в них вкладывает. Они, наконец, преодолевают застаревшие проблемы и конфликты. У них начинает что-то получаться и им становится легче решать свои задачи. В здоровом коллективе это не может не дать ощутимого результата.
Святослав Бирюлин, Генеральный директор Sapiens Consulting
Чему должны учиться современные топ-менеджеры
Всемирный Экономический Форум в пандемию объявил о «чрезвычайной переквалификационной ситуации», связанной с трансформацией более 1 млн профессий под воздействием технологий. Наступил тот момент, когда стоит забыть об одной профессии и специальности, раз и навсегда. Можно с уверенностью утверждать, что уже к 2025 г. 50% всех сотрудников будут нуждаться в переобучении. Нам всем, включая CEO крупных компаний, нужно постоянно учиться, вероятно, всю свою жизнь – независимо от положения и должности.
Например, директор по персоналу должен будет уметь комбинировать работу человека и алгоритмов, для чего понадобятся базовые знания в области машинного обучения, навыки предиктивной аналитики по выгоранию. А директору по правовым вопросам понадобятся знания в области интеллектуальной собственности и информационных технологий, умение работать с правовыми информационными сервисами и базами данных.
В этих условиях кардинально меняется подход и к понятию профессии как таковой: человек не привязан к своему диплому и специальности, которую получил, он может менять сферу, учиться всю жизнь и получать навыки за месяцы или даже недели, в противоположность стандартному 4- или 6-летнему курса в вузе. Сама готовность к обучению, способность постоянно развиваться становится ключевым навыком, который открывает огромные возможности для личного и профессионального роста.
Многие руководители давно освоили планирование, антикризисный менеджмент, agile и дииерархичную систему управления. Но на этом точно не надо останавливаться. Чтобы предвидеть тренды и быть на шаг впереди, важно постоянно расширять источники знаний.
Лидер, который обладает этими навыками, остается универсальным и незаменимым, может развиваться и руководить проектами в любых областях – от «слияний и поглощений» до IT.
Чему учиться топ-менеджеру сейчас?
Ключевой метатренд – возрастающая скорость изменений. Как сказал CEO Microsoft Сатья Наделла, «…мы за два месяца стали свидетелями двухлетней цифровой трансформации».
По результатам опросов руководителей бизнес-школы Skolkovo дисциплина «управление изменениями» (Change management) возглавила список навыков «чему учиться топ-менеджеру». Она является одной из базовых для руководителя любого уровня и помогает понять, как правильно управлять изменениями в мире тотальной неопределенности и двухмесячного горизонта планирования.
На втором месте – навыки управления смешанными командами и кросс-форматное взаимодействие, без которых в условиях неопределенности эффективное развитие компании невозможно. Лидер с такими навыками становится своеобразным «интегратором», способствует эффективной работе команд людей из разных областей и с разным бэкграундом, через развитие культуры сотрудничества. Он переводит «с русского на русский», объясняет специалистам из разных сфер механизмы взаимодействия друг с другом, акцентирует понимание общих бизнес-целей.
Главные компетенции лидера сегодня – способность формировать сильную команду для работы в децентрализованной модели управления и мотивировать ее, коллегиальный стиль управления. Подчиненные в своих областях должны быть сильнее руководителя, а он, в свою очередь, – не харизматический лидер, который принимает решения единолично, а фасилитатор и модератор сильной команды.
Коронакризис стал мощным катализатором цифровизации всех сфер жизни, управление командами практически полностью сместилось в цифровые каналы. В связи с этим все большую актуальность приобретает новое понятие «цифрового интеллекта» – наравне с обычным и эмоциональным. «Цифровой интеллектуал» обладает пониманием процессов цифровой трансформации, цифровой динамики бизнеса, он владеет всеми цифровыми инструментами и может их использовать для развития как своей личности, так и компании, общества.
Важные составляющие цифрового интеллекта, которые можно отметить, как наиболее актуальные для современного лидера – это цифровое мышление и цифровая идентичность.
Цифровое мышление подразумевает, в первую очередь, умение вычленить необходимую информацию из потока, оценить адекватность источника. Лидер, обладающий развитым цифровым интеллектом, может определить по верхнеуровневому информационному срезу, какое значение имеет то или иное событие, явление и предугадать его развитие.
Цифровая идентичность и навыки цифровой коммуникации позволяют создавать и управлять своей онлайн-личностью и репутацией, краткосрочными и долгосрочными влиянием и рисками. Если человек владеет ими, он эффективно презентует проект в любом цифровом канале, харизматично выступит как на онлайн-саммите, так и Youtube-шоу.
Портрет нового лидера
Определение портрета управленца всегда основывается на долгосрочных целях и амбициях компании. При выборе компетенций, помимо общей стратегии, стоит смотреть на конкретные вызовы, которые стоят перед отдельными направлениями бизнеса. Целесообразно составить профиль «своего» человека, который помогает быстро определять по четким критериям и показателям, например, подходит ли кандидат на роль преемника.
Научиться «цифре»
В X5 для выращивания собственных технологических кадров и развития цифровых компетенций был создана корпоративная «Цифровая академия». В 2020 г. обучение на четырех факультетах завершили более 450 человек. Запущены школы технических специалистов и аналитиков данных, создано 8 массовых онлайн-курсов, в том числе, по продуктовому подходу Х5. Обучение происходит непрерывно в рабочем процессе.
Лидер должен видеть картинку комплексно и понимать долгосрочность перспективы. Он умеет работать с командой и в команде, открыт к обратной связи и умеет принимать решения в ситуации неопределенности. Желание и умение выстраивать партнерские отношения как внутри группы, так и вовне – одна из важнейших характеристик лидера, в том числе и в Х5.
Он открыт к диалогу и может эффективно объединять повестки самых разных команд и стейкхолдеров. У человека должны быть ответственность, нацеленность на достижения, командный дух, честность и порядочность, готовность развиваться.
Современный лидер должен обладать цифровым интеллектом и дизайн-мышлением, понимать финансовые и digital-метрики, быть способным проанализировать существующие на рынке решения и создать новую пользовательскую модель на стыке рынков.
В условиях стремительного развития технологий непрерывное обучение и повышение компетенций руководителя становится необходимым фактором не только его личного профессионального роста, но и эффективности работы компании. Поэтому он открыт к диалогу и может эффективно объединять повестки самых разных команд и стейкхолдеров.
Обучение топ-менеджмента: чему и как учить?
Автор: Татьяна Скрипка
Источник: журнал «HRMagazine» (№3, 2012)
«Как обучать руководителей?» — таким вопросом задавались многие специалисты по персоналу. Он вроде бы и простой, но в то же время весьма деликатный. Почему топы не хотят проходить обучение, и как привить им желание учиться?
Сразу же оговорюсь: слово «обучение» к топам желательно не применять, более этично использовать термин «развитие», в английском варианте — executive development, executive education, executive training.
Если у вас руководитель сам следит за своим развитием, понимает, что знания в столь динамичной экономике меняются и обесцениваются очень быстро, конкуренция влияет на конъюнктуру рынка, а значит, и на продукцию и технологию ее производства; сам выбирает различные виды обучения и активно осмысливает новое и применяет на практике, — значит вам очень повезло.
Что побуждает уже успешных и самодостаточных людей садиться за скамью тренинговых залов? Чаще всего — желание раскрыть свой потенциал и выйти на новый личностный и профессиональный уровень понимания проблем и развития компании, бизнеса. Большинство, получив новые навыки и знания, рассчитывают совершить качественный скачок, перейти на новый этап развития как собственной персоны, так и компании в целом. Это те лидеры, которые понимают, что процесс развития и обучения топ-менеджмента неразрывно связан с развитием самой компании, поскольку любые изменения стратегического характера инициируются именно им и с него же начинаются. Эти люди способны объективно оценивать свои пробелы в знаниях и с готовностью участвуют в мерах их ликвидации.
Процесс развития и обучения топ-менеджмента неразрывно связан с развитием самой компании
Чаще всего на такие непростые вопросы приходится отвечать эйчарам украинских компаний, поскольку в компаниях с иностранными инвестициями вопрос развития топ-менеджмента практически поставлен на поток: это давно входит в программу деятельности любого руководителя.
Никто и ничто не может заставить человека, достигшего топ-уровня в компании, учиться. За исключением, пожалуй, личной внутренней мотивации, сложившейся вокруг него бизнес-культуры и среды, ну, и, возможно, желания акционеров.
Почему топы не хотят учиться/развиваться?
Ведь нередко происходит так, что, прослушивая очередной семинар, пройдя разрекламированный тренинг или модуль МВА, топ-менеджер слышит одни и те же известные теории и концепции, которые мало чем способны помочь не только в его ежедневных практических делах, но и в стратегическом планировании.
Соответственно, выявив основную причину нежелания развиваться, необходимо работать над ее устранением.
Никто и ничто не может заставить человека, достигшего топ-уровня в компании, учиться. За исключением, пожалуй, личной внутренней мотивации
Может ли директор по персоналу либо какой-то другой представитель кадровой службы компании определять необходимость обучения руководителей? Однозначно, самостоятельно — нет. Причина очевидна. Даже у директора по персоналу нет тех компетенций и полномочий указывать своему руководству, в какой области ему развиваться. Мало того, что это недопустимо по субординации, так еще и наносит ущерб личной репутации и амбициям руководителя. Да и какими методами ему, директору по персоналу, определять, чего же не хватает его руководителю?
Не скрою, есть определенный процент топ-менеджеров, глядя на которых, сразу видно, каких компетенций и знаний им не хватает. Но опять-таки говорить прямо руководителю об этом нельзя. Другое дело, если он сам понимает пробелы в знаниях и просит подыскать ему необходимые тренинги или подсказать пути развития.
Как добиться осознания необходимости прохождения тренинга либо другого развивающего мероприятия? Самый проверенный и испробованный способ — создать в компании атмосферу, соответствующую бизнес-среду, где будет поощряться и поддерживаться развитие каждого, и тогда естественным образом глава компании будет вынужден развиваться сам, чтобы не отставать от подчиненных.
Приведу пример из личной практики. В компании изначально создали мощную систему обучения и развития руководителей среднего звена и преемников, и в определенный момент топ-менеджмент начал понимать, что их подчиненные владеют некоторыми управленческими навыками лучше них. Естественно, возникла потребность обучаться и топам, дабы не отставать. Они начали активно интересоваться, какие существуют на рынке программы для руководителей их ранга и таким образом мало-помалу создавалась система обучения топ-менеджмента. Изначально же прописать систему обучения топ-менеджмента в компании не представлялось возможным из-за ряда противодействий, и мы осознано сделали такой маневр, который привел к положительным результатам.
Весьма действенно работает обсуждение стратегии развития компании с точки зрения владения определенными компетенциями для достижения новых высот в бизнесе или решения каких-то проблем в нем. Соответственно руководители сами понимают, где у них слабинка и что им необходимо развивать.
Как один из примеров мне часто вспоминается опыт моей коллеги, руководитель которой упорно не хотел осознавать необходимость удерживания талантливых сотрудников. Ответ был один: «На их места придут сотни». Никакие, казалось бы, логичные и понятные всем доводы руководителем не принимались. И вот однажды она пришла воодушевленная и рассказала шефу, как была на одной из конференций и там выступал директор компании — их прямого и более успешного конкурента. Он рассказывал, что именно удержание талантливых и высокопрофессиональных сотрудников является одной из прерогатив внутренней политики компании, и говорил, что лично контролирует этот процесс. Шеф, естественно, заинтересовался и потихоньку начал вникать в данное направление.
Это была ее первая победа на пути долгой и упорной борьбы за развитие шефа.
Зачем топам обучаться?
Компания не может развиваться, не черпая извне информацию и знания. Соответственно глава компании, который в принципе и есть двигателем прогресса в своем детище, должен тоже получать новые знания, расширять свой профессиональный и личностный кругозор. У каждого руководителя рано или поздно возникает потребность актуализировать свои знания.
Есть определенный процент топ-менеджеров, глядя на которых, сразу видно, каких компетенций и знаний им не хватает. Но говорить им об этом прямо нельзя
Также просто обязательным обучение становится в случаях, когда в компании планируются глобальные стратегические изменения: обучаются сначала руководители, а потом по нисходящей — их подчиненные. Например, если компания внедряет новые стандарты обслуживания, то есть берет курс на клиентоориентированность, — значит обучать этому необходимо начинать руководителей. Ведь если не клиентоориентирован топ-менеджмент, о какой клиентоориентированности можно говорить у подчиненных?
Чему и как их необходимо учить?
Это, конечно, должны быть сильные авторитетные тренеры, лидеры рынка, тренеры-бренды, чьи имена передаются из уст в уста.
Топ-менеджер нуждается в обобщении и систематизации своего опыта, в возможности познавать мир свысока и отстраненно, что не все умеют, особенно начинающие топы, нуждающиеся в инструментальной базе тактических приемов и навыков. И для обеих категорий топов обучение у тренеров-брендов — это всегда дополнительная пилюля мотивации и новых идей. Некоторые из них искренне признаются, что идут на такие тренинги, когда чувствуют надвигающееся эмоциональное выгорание, дабы подзарядится.
Априори она является скорее не обучением, а развитием внутреннего и профессионального потенциала. Топ-управленец должен сам делать открытия. Их результатом может стать прояснение собственных и чужих понятий и принципов, границ и представлений, они нуждаются в инструментарии, позволяющем расширить собственное видение. Такой вид развития топов сейчас один из самых эффективных.
Любой уважающий себя руководитель всегда читает бизнес-литературу, периодику. И топа, как любого другого человека, в данной деятельности необходимо поддерживать. По своему опыту могу сказать, что раз в два-три месяца прихожу к шефу и прошу порекомендовать мне какую-нибудь бизнес-литературу, которая, по его мнению, будет мне полезна. Естественно, шефу ничего не остается, как изучать новинки также!
Они давно доказали свою эффективность не только в том, что руководители совершенствуют свои познания в профессиональном плане, но также приобретают кроссфункциональные знания, необходимые для лучшего понимания деятельности бизнеса в целом. Кроме того, они знакомятся с практиками успешных компаний и успешными людьми, достижения которых не могут не подталкивать к собственным достижениям. Во многих компаниях прохождение курса MBA — обязательная программа в деятельности руководителей высшего звена.
Они чаще всего нужны руководителям компаний для энергетической и эмоциональной подпитки, что тоже немаловажно.
На таких мероприятиях руководители выступают в качестве слушателей или экспертов. В любом случае это обмен опытом и идеями, возможность обсудить насущные проблемы бизнеса с людьми, которые лучше всех их поймут.
Это показывает руководителям бизнес с других точек зрения, таким образом развивая их креативность и творческий подход, что является необходимым для любого управленца в реалиях динамичной рыночной экономики.
В компании нужно создать такую бизнес-среду, в которой руководители будут сами ощущать потребность в постоянном самосовершенствовании и развитии
Как один их примеров можно привести стажировку руководителей ряда компаний в Силиконовой долине для лучшего понимания влияния творческого подхода в ведении и организации бизнеса или стажировки в именитых футбольных клубах для развития лидерских навыков.
Какой способ развития топа использовать — решать каждому. Хорошо, если есть возможность применять все. Но существует одно ограничение — внутреннее обучение (обучение силами внутренних тренеров) — категорически нельзя применять к руководителям.
У внутреннего специалиста просто нет тех знаний и опыта, которые нужны топ-менеджерам, да и не является он таким авторитетом для своего же руководителя, чтобы обучение прошло успешно.
Какие направления могут выбрать руководители для своего развития?