Ченч менеджмент что это
Практика ITIL для небольшой компании. Change Management
Сегодня много кто слышал про ITIL: ИТ процессы, инциденты, тикеты и прочие составляющие ИТ менеджмента.
Слышали? — Круто!
Нет? — ничего страшного, еще обсудим.
Сразу оговорюсь: не прочитал ни одной книги из библиотеки ITIL, не проходил курсы и, пока, не являюсь сертифицированным специалистом — поэтому просьба помидорами в меня не кидаться, а корректно и вежливо поправить, если буду в чем-то не прав.
В то же время по этим самым IT процессами (в том самом виде, в котором они задумывались авторами ITIL) мне посчастливилось проработать аж три с половиной года — поэтому всю «кухню» знаю с практической стороны и знаю, что всё это реально, черт возьми, работает не только на бумаге, но и в жизни.
Сегодня поговорим об одном из самых важных ИТ процессов в плане поддержания стабильности инфраструктуры организации — Управлении Изменениями, он же Change Management.
Change Management наиболее тесно связан со следующими процессами: Incident Management, Problem Management, Configuration Management.
Суть его заключается в контроле действий, связанных с любого рода изменениями (они же в обиходе «ченджи» от «change») в ИТ инфраструктуре. Нужно изменить конфигурацию сервера — составь план, утверди, примени, обнови документацию. Нужно ввести в эксплуатацию новый роутер — составь план, утверди, примени, обнови документацию. Нужно перенести базу данных с одного хоста на другой — … ну вы поняли.
Может показаться, что все это излишняя бюрократия, занимающая ваше драгоценное время. Отчасти — да. Однако, никто и не предлагает с места в карьер углубляться в бюрократию с самого начала. Бюрократию можно оставить крупным корпорациям, которые могут себе позволить любые издержки ради поддержания стабильности.
Что бы ни говорили эстеты ИТ менеджмента, я искренне верю, что в компаниях любого размера можно использовать методики Change Management — по-тихоньку, без фанатизма внедряя всё лучшее, что в нём есть постепенно, а не одним махом.
А начать можно с одного маленького, но очень полезного документа — т.н. Change Plan — документа, в котором описывается как будет проходить чендж. В свое время сам разрабатывал его шаблон для компании, в которой работал — документ получился очень практичным. Ниже приведу его разделы. Надеюсь пригодится:
Всё. С содержимым плана закончили.
Помимо очевидных плюсов у составления таких планов есть один приятный бонус: со временем их накопится столько, что добрую половину изменений можно будет выполнять по отработанной ранее схеме. При этом выполнять их сможет не только один сотрудник, но и любой человек, который более-менее в теме. Всем надо когда-то выходить в отпуск.
Несмотря на всю простоту, в 95% организаций такого рода подходы не используется даже близко. Это далеко не ITIL, но это уже кусочек от него, который сделает инфраструктуру организации более стабильной. ИТ специалист же, который применяет такие, пусть и урезанные, подходы, сможет прокачать свои скилы, которые несомненно пригодятся в карьере.
Изучайте, внедряйте.
Спасибо за внимание.
«Если ждать, пока перемены поддержат все, трансформация не начнется никогда»: как управлять изменениями в компании?
Ментор школы менеджмента «Академии АйТи»
Мнение о том, что любая компания или организация — это механизм, который можно в сжатые сроки трансформировать, уже не актуально. Компании состоят из сотрудников и так же, как и люди, опасаются изменений. Однако без трансформации прогресс невозможен.
Сопротивление цифровым преобразованиям, игнорирование и саботаж — известные проблемы для менеджмента, владельца или основателя бизнеса, внедряющих любые эволюционные процессы в организациях. Мартин Пилецки, международный финтех-эксперт, ментор школы менеджмента «Академии АйТи», рассказал, как заручиться поддержкой со стороны работников и преодолеть «борьбу» с качественными изменениями.
Что такое управление изменениями
«Изменить можно все. Главное — суметь плюнуть на рутину нескончаемых проблем, пообещать себе мечту. Обещания самому себе, как правило, наиболее категоричные, потому что врать себе не хочется. Особенно когда тебе частенько врут окружающие», — считает современный писатель Эльчин Сафарли.
С ним можно согласиться, но в то же время правда жизни такова, что чем больше мы хотим что-то изменить, тем больше все остается на своих местах. Процесс трансформации болезненен для компаний, именно поэтому многие руководители так боятся перемен и не решаются к ним подступиться. Чтобы преодолеть проблему, стоит изучить ее изнутри.
Управление изменениями — это систематический подход к переходу или трансформации. На первый взгляд может показаться, что этот процесс схож с управлением проектами: компания меняет технологии, условия — в общем, перестраивает свой фундамент ради определенной цели.
Однако в этом случае изменения в большей степени затрагивают технический аспект работы, в то время как человеческое восприятие «настраивает» именно управление изменениями.
Какую роль в изменениях играет страх
Изменения спускают с цепи множество человеческих страхов. Все мы боимся потерять свободу, власть, должностные полномочия и, наконец, лишиться комфортных условий труда и денег. Джеймс О’Тул, автор книги Leading Change, составил список более чем из 30 причин, по которым люди сопротивляются переменам.
Среди них значатся незрелость, эгоизм, неуверенность в себе, шок от будущего, тщетность усилий, незнание, цинизм, сила привычки, инерция, бездумность и другие. Возглавляет этот список страх. Из-за него люди сопротивляются не только «плохим» переменам, которые усложняют их жизнь или просто бесполезны, но и тем, которые явно соответствуют их собственным интересам.
Сопротивление — первая реакция на трансформацию, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя.
Кого винят сотрудники
Пандемия вывела изменения на более высокий уровень: подстраиваться под новую реальность пришлось всем. Но при этом ведущие специалисты по организационной перестройке сообщают, что показатель успехов трансформации включенных в список журнала Fortune компаний был намного ниже 50%. В чем же кроются причины неудач организационных изменений?
Сотрудников компаний, которые столкнулись с трудностями трансформации, попросили назвать факторы, помешавшие успеху. Данные института управления проектами PMI вырисовывают интересную картину. Лишь 14% опрошенных не разобрались с новой технологией, поэтому не смогли ввести ее в обиход.
Далее эксперты отмечают такие причины, как неправильно определенные цели (17%), отсутствие эффективного общения (20%) и незнакомые рамки (17%). Самым популярным фактором неудач работники посчитали плохие навыки управления проектами (32%): «Нами плохо руководили, не смогли объяснить, что делать, мы не знали, куда идем».
Питер Сенге, лектор Массачусетского технологического университета, в своих выступлениях говорит о том, что даже самые талантливые менеджеры не в силах сопротивляться инерции коллектива: «Инерция команды побеждает с явным преимуществом. Если бы проблема состояла в интеллекте, самые способные добились бы успеха. Рынок вознаградил бы умных и наказал бы глупцов.
Но ничего подобного не происходит. Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Инерция команды побеждает с явным преимуществом».
Почему проблема может быть в руководстве
Еще один явный маркер шаткости изменений для сотрудников — отсутствие единства в рядах лидеров. Все мы помним выражение «рыба гниет с головы» — специалисты стратегического консультанта BCG в своем исследовании отметили эту причину как наиболее частую преграду положительных изменений.
За фиаско отвечают не только «безответственные» менеджеры среднего звена, но и высшее руководство, чья несогласованность действий наносит серьезный урон.
Что еще заставляет сотрудников тревожиться и выступать против изменений?
Сочетание этих причин может пошатнуть авторитет руководства, запустить механизм слухов и подкрепить уверенность коллектива в саботировании трансформации.
Что происходит с компанией, переживающей изменения
Обычно сопротивление начинается спустя один-два месяца после начала преобразований. В это время увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала: люди хотят «как раньше». Недовольство коллектива сталкивается с недовольством руководства, на которое в этот период обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем.
Кривая Джона Фишера, основанная на исследовании психиатра Элизабет Кюблер-Росс, показывает разные сценарии возможных событий. Каждый сотрудник с разной степенью погруженности обязательно пройдет через несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессию и наконец придет к принятию.
Все это приведет к перераспределению сил в команде: отчетливо выявится соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, обнаружатся новые лидеры, обострится борьба за сферы влияния.
Нужно радоваться этим состояниям — ведь это маркер того, что трансформация происходит. Как говорится, «уголь становится алмазом только под давлением».
Зачем нужен менеджер по изменениям
Время перемен никогда не назовешь простым. Чтобы переход был более комфортным, у коллектива должен быть лидер, который всегда будет напоминать о цели. Эта важная роль отводится менеджеру по изменениям.
Он помогает людям принять новые задачи, выстроить процессы и в то же время снижает риски организации. Задумайтесь, с кем вам самим хотелось бы «перейти бурную реку»? Однозначно это будет общительный человек с навыками коучинга, который сможет повести всех за руки, не отклоняясь от выстроенной стратегии.
Важную роль играет его эмоциональный интеллект — менеджер изменений должен сочувствовать сотрудникам, понимать их страхи, а значит, не только «казнить», но и мотивировать. К сожалению, таких специалистов очень мало.
Как мотивировать сотрудников на изменения
Если ждать, пока перемены поддержат все работники, то трансформация не начнется никогда. Нужно принять тот факт, что недовольные будут всегда, главное — трезво оценить свои шансы и выбрать правильный момент.
Получая обратную связь от сотрудников, вы будете узнавать честную картину происходящего. Опросы могут быть как анонимными, так и адресными — выберите удобный для вашей компании формат.
Изменения можно вводить, пользуясь приблизительным раскладом: 30% поддерживают перемены, 50% остаются нейтральными, 20% против.
С целями, задачами, перечнем действий и конкретных результатов, чтобы, смотря на него, сотрудники понимали, почему руководство хочет все изменить. Это поможет исключить фактор недопонимания и тревожности.
Представьте, будто вы конструируете организацию с нуля. Если трансформировать только один критерий — оплату труда или стиль руководства — рано или поздно все вернется на круги своя. Добавьте к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников подразделений, четко объясните потребности перемен, а также уделите внимание установлению нормального рабочего климата.
Празднуйте даже маленькие победы на пути к вашей цели и дайте почувствовать каждому сотруднику причастность к общему успеху.
Помните, что изменения «уживаются», когда приходит «новая кровь», когда формируется команда поддержки и когда руководители не боятся, что их могут обвинить в провале трансформации. Ведь компания — это живой организм, который неумолимо хочет стабильности, но ради нее же и вынужден меняться.
Change Manager или менеджер по управлению изменениями – кто это и зачем он нужен?
Обычно под управлением изменениями в проекте подразумевается работа с изменениями требований, ожиданий, сроков и проч, и это входит в обязанности руководителя этого проекта. Пишется план управления изменениями, ведется реестр изменений, делается оценка, регулярно собирается комитет по изменениям… Но бывают проекты, в которых этого недостаточно. Если в проекте много организационных изменений и требуется большая работа с людьми – имеет смысл выделить в таком проекте отдельную позицию Change Manager’а или менеджера по управлению изменениями.
Профессия Change Manager – относительно новая, поэтому у каждой компании к ней могут быть свои требования и ожидания. В посте я напишу о своем восприятии этой роли и ожиданиях от нее, а вы дополните своими мыслями, хорошо?
Сразу скажу, что на практике я видела реальную работу менеджера по изменениям только на двух крупных проектах, поэтому мой опыт здесь достаточно ограничен.
Когда нужен Change Manager
Задуматься о том, чтобы выделить отдельную позицию менеджера по управлению изменениями, стоит в следующих случаях:
Если говорить о примере с ремонтом – то при ремонте квартиры Change Manager ни к чему, с прорабом и управляющей компанией вы вполне справитесь сами как РМ. А вот при реконструкции Большого театра он точно пригодится – будет кому работать с прессой, организовывать процесс распределения гримерок (и делать так, чтобы артисты не поубивали друг друга при этом) и защищаться перед Союзом Архитекторов РФ, уверенным, что вы сносите историческое наследие и проч. А вам, как РМу, и без этого будет чем заняться.
Важно понимать, что управление изменениями в данном контексте предполагает работу именно с изменениями в компании, а не с изменениями в проекте. За изменение объема, сроков и бюджета по-прежнему несет ответственность РМ, а не Change Manager!
Чем занимается Change Manager
Конкретный список задач менеджера по управлению изменения, конечно, зависит от проекта. Важно составить этот список в самом начале и обсуждать его с кандидатом на эту роль еще на этапе собеседования, чтобы потом не оказалось, что под управлением изменениями вы имеете ввиду сильно отличающиеся вещи.
Например, этот список задач менеджера по управлению изменениями может выглядеть так (но это именно пример из моей практики!):
Что должен знать и уметь Change Manager
Самое главное – этот человек должен уметь видеть «лес за деревьями», понимать связь между различными частями проекта (системы, инфраструктура, люди) и их влияние на организацию и ее процессы, и учитывать это при принятии решений, просчитывая потенциальные последствия принимаемых решений для компании на 3+ года вперед.
Минимальный необходимый опыт и знания тоже, разумеется, определяются задачами, стоящими в конкретном проекте, и сформулировать их тоже лучше на берегу, чтобы потом не обнаружить, что вы взяли совсем не того человека.
Опять же, пример требований к Change Manager’у из моей практики:
Необходимые личные качества:
Все остальное необязательно, но отлично, если у кандидата есть что-то из перечисленного:
В отдельных случаях, когда проект не просто большой, а очень большой, Change Manager может быть не один, это может быть целая команда.
Расскажите, у вас был опыт привлечения такой роли на проект? Как впечатления? Что можете добавить к посту?
Change Management 2: Сопротивление бесполезно
Привет, Хабр! Сегодня мы поговорим о том, как преодолевать сопротивление и успешно внедрять изменения в проекты. Под катом — разберем основной подход к управлению изменениями на базе модели Кюблер-Росс, а также расскажу, как сказки могут помочь нам с внедрением и какие чувства испытывает человек на пути к новым состояниям.
В прошлом посте я уже рассказывал о том, как контролировать изменения, почему возникает потребность что-то менять, и, самое главное — как люди воспринимают надвигающиеся на них новшества. Почитать об этом можно здесь. Сегодня речь пойдет о практических подходах к преодолению разных реакций на изменения со стороны коллектива.
В прошлый раз мы разговаривали о том, что люди по-разному реагируют на изменения, и далеко не всегда эта реакция оказывается позитивной. Тем не менее, сопротивление можно преодолеть, если помочь сотрудникам принять новые правила.
Если присмотреться более внимательно к модели Кюблер-Росс, о которой мы говорили в прошлом посте, можно разделить последовательность человеческих реакций на три больших этапа:
Шаги с 5 по 7 помогают направить «Движение» в нужную для нас сторону, создав у коллектива и у каждого сотрудника в отдельности ощущение позитивных перемен, а последний, 8 шаг, как раз относится к «Заморозке» и подразумевает принятие компанией и ее коллективом нового состояния.
Этапы внедрения изменений
1. Ощущение необходимости
Например, когда в компании меняется собственник или уходит менеджмент, люди начинают переживать. Если со стороны руководства не последует никаких объяснений и разъяснений, они сами заполнят неизвестность негативными эмоциями. Так появляются слухи и домыслы. Нужно, чтобы каждый понимал, что без грядущих изменений было бы хуже.
2. Команда единомышленников
Менеджеры возглавляют изменения, но без команды единомышленников справиться с их внедрением будет очень сложно. Нужно найти группу людей, поддерживающих изменения, и работать вместе с ними. Речь идет не только о руководителях — искать единомышленников нужно на самых разных уровнях, чтобы потом они смогли поддержать изменения и стать примером для других.
3-4. Формирование и распространение общего видения
Очень часто люди смотрят на одну и ту же вещь, говорят одни и те же слова, но подразумевают разные смыслы. Будущее после изменений каждый сотрудник также может воспринимать под своим углом зрения. Чтобы добиться успеха нужно сформировать единое видение и донести его до каждого. И тут как раз очень хорошо помогает команда людей, которые разделяют позитивный взгляд на грядущую трансформацию. Ведь вряд ли у вас получится поговорить с каждым сотрудником большой организации лично. На практике в больших компаниях часто даже выделяют должность ИТ-Евангелиста, но в нашем случае он будет работать на внутреннюю, а не на внешнюю аудиторию.
5. Устранение препятствий
После отказа от существующего статуса Кво внедрение новых идей неминуемо ожидают препятствия. Задача руководителя/менеджера эти препятствия максимально быстро устранять. Для этого нужно тщательно следить за меняющимися процессами и отслеживать их эффективность.
И даже если все идет гладко (а обычно это не так), в каждой компании все равно найдутся люди, которые сопротивляются изменениям. Ниже мы поговорим о мотивации этих людей и о работе с ними.
6. Первые результаты
Это очень важный пункт, от которого во многом зависит успех изменений. Дело в том, что человек не может долго удерживать свое внимание. И если мы задумали большой проект с изменениями длительностью в год, уже через месяц энтузиазм единомышленников спадёт, если его активно не поддерживать. А для этого изменения должны быть подкреплены промежуточными победами и достижениями.
Поэтому мудрый руководитель готовит почву для быстрых первых успехов еще до начала внедрения изменений, ведь быстрый успех воодушевляет команду и мотивирует ее активнее двигается дальше. Не случайно в компьютерных играх получить ачивку на первых уровнях не составляет труда. Иначе игры привлекали бы нас не больше, чем продолжительные и непонятные изменения на работе.
7. Закрепить успех
Нужно помнить, что любые изменения — это выход из зоны комфорта. Если человек успешно проходит цикл обучения, начинает мыслить и действовать по-новому и достигает своих целей (они могут быть разными для каждого сотрудника), то изменения получают позитивную оценку и становятся частью новой реальности. Но если дать человеку уйти в «Зону Паники», возрастающий дискомфорт может привести к откату и отказу от изменений.
Для закрепления успеха изменений каждый человек должен находиться в коридоре между легкими и сложными задачами, чтобы новшества привели к расширению зоны комфорта и личному росту сотрудника.
В книге «Тысячеликий герой» рассматривается схема развития героя в разных литературных произведениях. Так вот, все сказки развиваются по одному и тому же шаблону. Герой получает вызов, и либо отказывается от него и остается при своем, либо принимает его и, преодолевая препятствия, получает новые знания, возвращаясь домой уже с новым опытом.
Этому шаблону можно следовать и при внедрении изменений. Предлагая выбрать путь изменений, мы помогаем человеку вырасти и выйти на новый уровень самоосознания. В этом случае он будет счастлив в новой реальности. Чтобы это произошло необходимо создать привлекательную цель, помочь ему решиться на этот путь и не делать изменения слишком сильными и сложными для каждого из участников процесса.
8. Закрепление изменений в корпоративной культуре
После того, как изменения проведены, наша цель – закрепить их в корпоративной культуре. Сделать это можно за счет новых корпоративных стандартов и процессов, а также измененной системы поощрений и мотивации. Наличие четко оформленных правил работы помогает компании выйти на новый уровень зрелости и не позволит откатиться к старому порядку работы.
Что такое настоящий change management
В вашей компании намечаются изменения? О чем стоит помнить перед стартом любых организационных преобразований? Какими факторами важно целенаправленно управлять?
До недавнего времени в ответ на запрос «управление изменениями» русскоязычные поисковые системы выдавали целых три интерпретации того, что стоит за этим понятием. Сейчас ситуация изменилась: в большинстве источников это то же самое, что зарубежный change management. Но когда дело доходит до обсуждения вопроса с живыми людьми, оказывается, что чаще всего тема такая же темная, далекая и непонятная, как и раньше. Так что же такое «управление изменениями»?
Итак, вариант первый. Предполагается, что компания стоит на пороге каких-то организационных перемен: реструктуризация, внедрение ERP, интеграция после слияния бизнесов и тому подобное. Все это порождает проекты или программы проектов – в зависимости от масштаба. Управление таким проектом иногда и называют управлением изменениями. То есть «управление изменениями» = «управление проектом». Как показывает мой личный опыт и практика моих зарубежных коллег, это не совсем так или, я бы сказал, совсем не так. И нет ничего опаснее такого отношения к соответствующей управленческой задаче.
Вариант второй. Понятие «управление изменениями» широко используется в разговоре «проектниками», особенно в IT-среде. Любой проект может начать выползать за рамки времени, бюджета, ресурсов и содержания. С точки зрения проектного менеджмента все это – изменения, которыми нужно управлять, чтобы проект оставался «в узде». Это действительно необходимо, но во избежание путаницы предлагаю называть подобные процессы и технологии «управлением проектными изменениями» или project change management.
И, наконец, третий вариант, о котором и пойдет речь в этой статье. Для начала задайте себе вопрос: что является самым непредсказуемым, иррациональным и самым рискованным элементом любого проекта? Представьте себе некое большое начинание, проект, сложный процесс. Необязательно в бизнесе – в политике, социальной жизни. О чем говорят, когда все пошло наперекосяк, произошло что-то совершенно неожиданное? Когда упал очередной самолет, началась забастовка, провалилась программа повышения квалификации сотрудников, а сроки сдачи стадиона «Зенит» вновь перенесли? «Сработал человеческий фактор», – слышим мы отовсюду. Преподносится это почти всегда как нечто непредсказуемое, неуправляемое – чистый форс-мажор.
А что такое человеческий фактор? Это наши эмоции и поведение, неотъемлемая часть человеческой природы. Это такая же «неожиданность», как и снег, выпавший в начале декабря – привычный форс-мажор для коммунальных служб и любителей летней резины. Привычный – значит, хорошо известный!
Управление изменениями и есть управление человеческим фактором в неспокойное время перемен. Именно люди и их эмоции несут в себе самые серьезные риски, которые полностью определяют успех или провал любого проекта. Будут ли достигнуты реальные результаты или они останутся лишь декларацией на бумаге? Приживется ли в компании то, что вы внедряете, или будет отторгнуто? Пойдет ли процесс гладко или будет долгим, дорогим и мучительным?
Многие читатели на собственном опыте сталкивались с тем или иным видом изменений и знают, какой ценой дается реальная оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры, внедрение ERP и новых стандартов обслуживания клиентов, запуск колл-центров, введение антикризисных мер и так далее.
Выделяются существенные бюджеты, ресурсы, время. Формируются проектные команды, привлекаются лучшие бизнес-аналитики и носители best-practice. Но по какой-то загадочной причине новые управленческие модели создаются и умирают на бумаге, становясь очередной архивной пылью. Даже средние по масштабу изменения в компании идут не то, что со скрипом – со скрежетом! IT-проекты типа «внедрения ERP» становятся поистине золотыми. Новые (причем улучшенные!) стандарты обслуживания приводят к тому, что клиентская база начинает «сыпаться». Синергия после слияния бизнесов не появляется и через пять лет, а лучшие сотрудники приходят с заявлением уже через полгода.
Почему в таких случаях все идет «не так»? Почему в запланированном мероприятии столько неожиданностей?
Любое изменение в компании – это своего рода имплант: полезное, но все-таки инородное тело. Имплант может быть золотым, могут применяться самые совершенные технологии, привлекаться светила медицинской науки и лучшие специалисты. Парадокс в том, что даже в этом случае он может не прижиться. И будет отторгнут. То же происходит с любыми организационными изменениями. Чаще всего, когда мы что-то по-крупному пытаемся изменить в компании, мы полностью заняты внедрением: как из точки A (нынешнее состояние) попасть в точку B (будущее состояние). Большинство современных методик проектного управления почти полностью сосредоточены на внедрении и в большей степени ориентированы на баланс времени, денег и качества. Но пример с имплантом наглядно показывает, что этого мало.
Упускается из виду главное – принятие изменений, критически необходимое для успешного перехода из состояния A в новое состояние B. Без толку готовить навороченное блюдо, если мы не в состоянии его переварить.
Хотя я не имею никакого отношения к кулинарии, сравнение изменений с блюдом мне нравится своей простотой и очевидностью. Примеры из обычной жизни понятны для всех, хорошо запоминаются, а главное – большинство людей знает, что бы они при этом чувствовали. Так вот, проектный менеджмент позволяет приготовить блюдо любой сложности. Но если вы хотите, чтобы ваше блюдо съели и не подавились, а еще лучше получили от него удовольствие, то это уже управление изменениями.
Управление изменениями – это управление человеческой стороной любого проекта. Причем до старта, во время и после завершения проекта.
Мы подходим к главному. Любые организационные изменения одинаковы с точки зрения того, что мы в действительности пытаемся изменить. Но что может быть общего между запуском колл-центра и слиянием компаний? Между внедрением ERP и вводом антикризисных мер? Между оптимизацией оргструктуры и выводом на рынок нового продукта? Ответ тот же – люди!
Что же мы меняем? Структуры, процессы, технологии, рабочие инструменты? Безусловно, но все это во-вторых. А во-первых меняются модели поведения, образ мышления и взаимодействия людей между собой, границы зон ответственности и полномочий. Перекраиваются карты влияния и власти, меняется расклад личных интересов. Здесь и кроется самое интересное.
Большинство из нас по своей природе не склонны к изменениям. Особенно к тем, к которым мы не готовы и которых мы не хотим. К тем, которые ничего нам не принесут или не принесут ничего хорошего. И даже к тем, которых мы хотим, но в которые не верим. Самые благие намерения с точки зрения бизнеса и инвесторов точно также могут быть далеки от целей и мотивации конкретных людей. Но если они не будут хотеть изменений, то как вы их внедрите? У каждого из нас свои проблемы и потребности, желания и страхи, свои взгляды на то, «как должно быть». Что-то мы просто скрываем от других, а чем-то с удовольствием бы поделились, но с кем? Это никому не интересно, нас никто и ни о чем не спрашивает. Когда мы говорим сами – нас не слушают. Или не слышат. Или делают вид. Так или иначе, мы натыкаемся на стену и чувствуем давление в свою сторону. А давление всегда порождает сопротивление.
Изменения в компании всегда затрагивают чьи-либо интересы. Естественно ожидать, что за них будут бороться! Во время крупных преобразований часто начинается настоящая битва за ресурсы, бюджеты, влияние и власть. Степень накала атмосферы очень часто приводит к фатальным для проекта последствиям.
Любые изменения, даже положительные для нас, связаны с выходом из зоны комфорта. Появляется что-то новое, неизвестное. Вдруг оказывается, что мы чего-то не умеем, медленнее соображаем, ошибаемся и чувствуем себя неуверенно в том, что вроде бы знаем, как облупленное. Нам приходится по-другому думать, по-другому действовать, по-другому общаться, притираться к другим людям, примерять на себя новые роли. Спокойная, размеренная и, главное, предсказуемая жизнь вдруг превращается в сплошную неопределенность, неловкость, ощущение себя не в своей тарелке. Поэтому сопротивление изменениям неизбежно. Искушение работать и вести себя по-старому будет огромным.
Люди имеют свойство уставать. Любые значимые изменения приводят к увеличению нагрузки на людей. В переходном периоде ошибок и рисков бывает больше, а их последствия – гораздо серьезнее. У людей есть чувства и эмоции, и это – главное, что ими движет. Воодушевление и вера, страх и растерянность, благодарность и обида, гнев и разочарование, собственное эго и чувство локтя. На эмоциях мы реагируем, на эмоциях принимаем решения. Кто-то с ходу проявляет свои истинные чувства, а кто-то носит все в себе, пока не лопнет терпение, и все не выплеснется наружу. Не важно как вы к этому относитесь: это есть, и это реальность. В большинстве проектов изменений все это никак не принимается во внимание. При слове «эмоции» большинство руководителей морщатся либо отмахиваются и быстро переводят разговор на другую тему. Если бы они только знали что им предстоит! Сколько времени, энергии и нервов на все это уйдет, и сколько это будет стоить!
В ходе изменений как никогда острыми становятся наши различия. У нас разный опыт, знания и уровень развития компетенций; разная скорость обучения и степень готовности к изменениям; разная мотивация и степень заинтересованности в изменениях; разные ценности и мировоззрение. Люди логики и люди эмоций, техники и гуманитарии, R&D-шники и коммерсанты, креативщики и «марьи ивановны». Формат под одну гребенку здесь не прокатит!
Изменения – это особая среда, совершенно иная атмосфера, которая часто действует на людей самым странным образом. Люди, которые раньше никогда себя так не вели, в условиях изменений вдруг начинают действовать так, будто их чем-то накачали. Не останавливаясь на конкретных примерах, хочу просто сделать на этом акцент: нужно быть готовым к тому, что люди преподнесут вам бесчисленное количество сюрпризов и неожиданностей, которые невозможно ни объяснить, ни предвидеть. И еще. Все мы часто забываем, что изменения начинаются с себя. А это гораздо сложнее, чем может показаться. Для многих руководителей именно это является самым серьезным испытанием.