диверсити что это такое
Диверсити что это такое
Законодательный акт «Выглядеть Как Америка», предложенный Бараком Обамой, на первый взгляд ничем не отличался от других законов, созданных с самыми лучшими намерениями. Обама сказал: «Наша сила в том, что мы разные. Мы должны увеличить представительство меньшинств в наших учреждениях и учебных заведениях, чтобы лучше отражать разнообразие нашего населения и наконец достичь той справедливости, на которой стоит Америка.»
Конгресс прогосовал за, не читая.
Вскоре одна из правительственных организаций возбудила суд против Гарвардского университета. Оказалось, что одна из сильнейших математических студенческих групп в Гарварде, название которой было Матгруппа 55, состояла на 45 процентов из евреев, на 18 процентов из азиатов, и на 100 процентов из мужчин. Эта группа не Выглядела Как Америка.
Гарвард, всегда чувствительный к проблемам справедливости, особенно если эти проблемы связаны с предоставлением федеральных фондов, согласился, что Матгруппа 55 должна Выглядеть Как Америка.
Вначале самым трудным оказался еврейский вопрос. Евреи составляли 2 процента американского населения и 45 процентов Матгруппы 55. Несправедливость была очевидной. Но два процента от количества студентов в группе, которых было 25, составляли полстудента.
Но назначенный правительством юрист, Патриция Микоян-Гуревич, не согласилась с этими доводами.
С недостатком женщин в Матгруппе 55 справиться было легко, поскольку женщины составляют примерно половину населения. Труднее было сделать так, чтобы группа из 25 человек состояла на 13 процентов из негров, на 16 процентов из латиноамериканцев, на 0.1 процента из ирокезов, и так далее. В случае с ирокезами было решено, что представитель их племени будет находиться в группе в течение 25 минут каждый учебный год.
Между тем правительственные организации обратили свое внимание на справедливость в области музыки. Оказалось, что в Нью-Йоркском Филармоническом Оркестре слишком много итальянцев, евреев и венгров. Американская Ассоциация Людей с Отсутствием Слуха подала на оркестр в суд, указывая, что ее члены совсем не представлены в оркестре. Это породило важную юридическую проблему: поскольку большинство американцев не умеет играть на музыкальных инструментах, должен оркестр отражать это или нет?
Церез тринадцать лет после принятия закона «Выглядеть Как Америка» рейтинг США в международных математических конкурсах был ниже Центральной Африканской Республики, а Нью-Йорский Филармонический Оркестр не мог сыграть Happy Birthday.
Но справедливость, в конце концов, восторжествовала.
Как выглядит diversity в здоровом государстве
«Дайвёрсити» – так называется одна из левацких идеологических конструкций, начёртанных на знамёнах безумных американских «борцов за социальную справедливость». В рамках борьбы за так называемое «многообразие» ультралеваки требуют, чтобы повсеместно вводили квоты для цветного населения, женщин, ЛГБТ и прочих «меньшинств». То есть, фактически они жаждут подменить вопрос о профессионализме конкретного человека раздачей привилегий. Якобы – за «угнетение», которому «меньшинства» подвергались ранее. А как выглядит diversity в здоровом государстве? Пример подаёт Черноморский флот России.
В августе я делал материал об учительнице из Брянской области, поставившей много лет назад цель получить моряцкое образование, и теперь занимающей должность второго помощника капитана на атомном ледоколе «Ямал».
Это – здоровый пример равных возможностей. Хочет женщина попробовать себя в судовождении? Нет препятствий, если она готова трудиться не меньше мужчин. Россия – реально страна огромных возможностей, но для того, чтобы воплотить у нас в жизнь свою мечту, не получится дождаться каких-нибудь квот. Вместо хождения на митинги придётся вкалывать, овладевая выбранной профессией.
И тогда – возможны беспрецедентные события. Вроде того, которое на днях имело место в Севастополе.
«Эксперимент по формированию женского экипажа патрульного катера проведён на Черноморском флоте РФ, данная инициатива признана успешной, заявил начальник отдела информационного обеспечения ЧФ, капитан второго ранга Алексей РулЁв.
Теперь словосочетание «дружный женский коллектив» получило второе рождение и может быть употреблено безо всякой иронии. Ведь патрульный катер – это вам не какая-нибудь бухгалтерия или отдел кадров, где клубок единомышленниц живёт по принципу «против кого дружим сегодня?». На патрульном катере, где от тебя завтра будет зависеть жизнь боевого товарища, склочных отношений быть не может.
«На начальном этапе проекта экспериментальный экипаж прошёл специальные курсы в Объединённом учебном центре ВМФ в Санкт-Петербурге по переподготовке на курсах подготовки экипажей кораблей четвёртого ранга.
Вот так и выглядит diversity в здоровом государстве. Хотели быть военными моряками? Трудитесь и обрЯщете. Родина создаёт условия, но добиваться нужно самим. Кто добился, тот молодец. Или – молодИца.
«В завершении стажировки женский экипаж успешно сдал зачёты на допуск к самостоятельному управлению катером и исполнению должностных обязанностей. Результаты эксперимента подготовлены и отправлены в Главное командование ВМФ России для принятия дальнейшего решения»,- отметил Рулёв».
То же самое можно сказать и о других сферах, в которых обычно требуют внедрения квот на diversity заграничные леваки. Теоретически женщина, мулат африканского происхождения или лицо нетрадиционной сексуальной ориентации, не выпячивающее оную, может в России хоть космонавтом стать. Это зависит лишь от того, пройдёт ли он отбор по здоровью и по части профессиональных качеств. Именно последние, а не высосанное из пальца «угнетение», являются основным критерием для движения по социальной лестнице.
Плохо подготовлен? Гуляй огородами – нечего тебе делать ни на атомном ледоколе, ни на патрульном катере Черноморского флота.
Многообразие не может быть целью. Оно – просто незначительная деталь интерьера в серьёзных профессиях, требующих тщательной подготовки.
Те государства, которые перестали понимать это, сделав незначительную деталь одним из столпов своей политики, очень быстро пожалеют о своих опрометчивых действиях.
Диверсити что это такое
Diversity & Inclusion
(от англ. разнообразие и инклюзивность)
Спорим, что вы уже поморщились, и вспомнили все анекдоты про идеального одноногого кандидата?
Давайте попробуем разобраться, как может выглядеть D&I в российских реалиях, но для начала поймем — что это вообще такое и кому оно надо.
Политика разнообразия и инклюзивности — это политика вовлечения в бизнес недопредставленных групп, создание максимально разнообразных коллективов. Для западного мира это уже золотой стандарт работы — и вы не поверите, в первую очередь потому, что это реально выгодно. МакКинзи еще в 2015 году опубликовали большое исследование, согласно которому видна четкая корреляция между наличием гендерного и этнического разнообразия и финансовой успешности компании. Так что это не просто модная фишка, а реальный финансовый инструмент. Более того, получить деньги инвесторов компаниям, где совет директоров представлен только белыми мужчинами (если мы говорим про западный мир), становится все сложнее — так что эта инициатива исходит, во многом, сверху.
Кроме того, заявляя, что компания придерживается стандартов D&I, вы направляете важный посыл своим текущим и потенциальным сотрудникам. Типа, ребята, смотрите,мы против стереотипов и притеснения людей по любым признакам, и у нас будет комфортно работать и женщинам, и представителям разных национальностей, и ЛГБТ+ персонам.
Поэтому пора привыкать к мысли, что эти требования придут и к вам — как рекомендация головного офиса, или пожелание инвесторов, или возможность получить конкурентное преимущество при поиске сотрудников.
Все это звучит прекрасно, а как с этим дела в России?
Западная D&I повестка не совсем подходит к российским реалиям. У нас мало афро-людей и латиноамериканцев, а отчитаться о нанятых ЛГБТ+ людях не получится, просто потому что многие не афишируют свою принадлежность к ним (по понятным причинам). Привлечение на работу людей с ограниченными способностями тоже боль, т.к. инфраструктура делает недоступными для них большую часть офис центров (я лично видела несколько БЦ класса А, где туалеты для инвалидов были, а подъёмников и лифтов не было).
Что же, получается этот тренд совсем мимо нас и доступен только крупным концернам? Какие небольшие шаги можно сделать, чтобы показать, что вы — продвинутая компания, и развиваетесь вместе со всем миром?
1. Заявите о своих намерениях
Погорите с руководством, нужно ли вашей компании позиционирование как инклюзивное пространство. Если да, начните с написания этического кода — простого документа, доносящего, что никто на работе не должен подвергаться дискриминации по признаку гендера, национальности, физического состояния и тд. Проведите тренинг сотрудникам, объяснив, что это за документ и для чего он нужен, а не просто дайте почитать. Убедитесь, что ваши партнеры и клиенты знают, что вы этичная компания и защищаете своих работников.
2. Займитесь женщинами
Вы удивитесь, но женщины, хоть и не являются меньшинством, недопредставлены в бизнесе, особенно в руководстве. По официальной статистике, разрыв женских и мужских зарплат в России — 30%. Начать можно с малого — подумайте, комфортно ли у вас работать женщинам? Есть ли у вас в компании поддержка мам с детьми (например, возможность более гибкого графика)? Можете ли вы запустить программу женского менторства, или пригласить женщин спикеров провести коучинг-сессии? Сотрудницам часто не хватает уверенности в себе – какие тренинги могут помочь ее нарастить? И в конце концов (хотя я верю, конечно, у вас такого нет) — не процветает ли у вас культура мачизма, обсуждение «телочек» и прочий харрасмент? Значительная часть женщин, уходящих из STEM говорят о том, что сделали это из-за корпоративной культуры и отношения к ним, так что в этом направлении точно нужно работать.
3. Национальный вопрос
В России, по результатам последней переписи, 19% жителей (а это на минутку 26 млн человек) не относят себя к русским. Посмотрите, как у вас в компании с этим вопросом? Обращаете ли вы внимание на национальность при найме? Я не имею в виду целенаправленный найм национальных меньшинств, но не отметаете ли вы резюме с экзотическими ФИО? Я знаю кейс, когда женщина татарка (гражданка РФ) неделями рассылала резюме, но начала получать отзывы, только когда сменила в резюме имя на «русское».
Не высмеивают ли у вас имена и фамилии коллег, не практикуются ли милые «национальные» шутки? Могут ли религиозные коллеги брать отгулы в религиозные праздники, не подвергаясь осуждению?
Все это может казаться неважным или непринципиальным, но именно мелкие факторы формируют обстановку на работе, на которую хочется приходить, или с которой хочется бежать, несмотря на компенсационные пакеты.
4. Люди с ограниченными способностями
Как уже было сказано выше, найм людей с ограниченными возможностями — это действительно сложно с точки зрения доступной среды, но даже с учетом этого есть варианты, как вовлечь их в рабочий процесс. Сейчас, с учетом возросшей доли сотрудников на удаленке это становится проще, т.к. многие функции, такие как кол-центры, перевод, да и кодинг не требуют постоянного присутствия в офисе.
Но даже не нанимая людей с инвалидностью напрямую, можно помогать – например, закупая подарки партнерам у Антон тут рядом (помогает людям с РАС), или пользуясь услугами «Курьеры для своих».
Подводя итог, первые шаги к заветным словам D&I – это достижение комфортной и безопасной обстановки в офисе, с однозначным осуждением дискриминации по любым признакам. Звучит не так уж и страшно, правда?
Анна Альтшуллер, Основательница консалтинга «Следующий шаг»
Diversity and inclusion: что значит для бизнеса новый тренд
Партнер студии деловой коммуникации BEsmart
Во многих западных странах политика разнообразия и доступности (diversity & inclusion) стала не только этическим стандартом искусства, но и инструментом финансового успеха бизнеса. В России же дайверсити пока обсуждается не очень широко.
Григорий Балон, эксперт по коммуникациям, партнер студии деловой коммуникации BEsmart, попытался осмыслить прагматичное значение гендерного, этнического и другого разнообразия сотрудников для российских компаний. Его размышления будут интересны фаундерам и топ-менеджерам, которые нацелены сохранять устойчивость в шаткой экономической системе и тестировать смелые продуктовые гипотезы.
Какие возможности для бизнеса открывает дайверсити
Сами по себе любые глобальные социальные перемены для бизнеса — стресс, и чаще всего работать без них сильно проще. И все-таки мир меняется. Глобальные социальные тенденции приходят в Россию. И бизнес меняется вместе с людьми, которые создают бренды и становятся их клиентами.
Боль, которую испытывает бизнес от новых этических требований — это обычная боль растущего организма. На мой взгляд, представление разных социальных групп расширяет возможности для развития бизнеса. Попробую объяснить, почему.
Коротко: потому что это приносит деньги. McKinsey с 2014 года изучает влияние разнообразия кадрового состава на бизнес-показатели. Группа исследователей анализирует сотни компаний из разных отраслей: IT, финансы, строительство, производство и других. Кроме того, они исследуют компании из стран с разным культурным бэкграундом, в том числе достаточно консервативных, таких как Мексика и Бразилия. Более подробную информацию о методологии можно посмотреть тут.
McKinsey сравнили финансовые показатели предприятий с изменениями в различных метриках, влияющих на уровень успеха компании. И общий тренд подтверждается несколько лет от исследования к исследованию.
Так, в своем последнем отчете McKinsey показывает, что для компании с высоким уровнем гендерного разнообразия вероятность экстраординарных (выше средних по отрасли) финансовых показателей выше на 25%, чем у компаний, где это разнообразие низкое.
С этническим разнообразием еще заметнее: вероятность получить выдающийся результат у дайверсити-команд выше на 36%.
Кажется, что эти цифры позволяют утверждать: быть разнообразной компанией выгодно. Какие конкретно возможности открывает дайверсити?
Разные люди могут видеть разные пути решения проблем
Инновационность команды с разнообразным составом повышается благодаря разному личному и профессиональному бэкграунду. Люди в такой компании видят, как решить существующие проблемы новыми инструментами. Они могут находить нерешенные вопросы и видеть неочевидные точки роста, которые принесут бизнесу дополнительную выгоду.
Например, Андрей Дороничев, директор по продукту в Google, рассказывал, как команда из индуса, румына и русского поняла, что надо развивать мобильный YouTube, до этого никому не интересный. Они смогли понять это, потому что знали: в их странах, в отличие от штатов, для многих телефон был единственным инструментом для доступа к сети.
Успех этой идеи, пришедшей к Google благодаря разнообразию продуктовой команды, сложно переоценить: сегодня более 70 % времени просмотра YouTube приходится на пользователей мобильных устройств.
Дайверсити делает корпоративную структуру более устойчивой
Второй профит, который получает компания за представление разных социальных групп на всех уровнях корпоративной иерархии, — повышение устойчивости системы в целом.
Когда у разных людей есть доступ к влиянию на ключевые решения, это вызывает тревогу у управленцев. Что если перевесит неожиданное мнение? Но если «голос» остается у всех участников команды и любое влияние подвержено системе сдержек и противовесов, то повода для ситуации неожиданного, опасного перелома не появится.
Когда у одного человека есть абсолютная власть для принятия решения, вероятность ошибки и ее цена значительно повышаются. У человека, погруженного в свою часть бизнес-процессов, нет множества наблюдений и данных.
Теперь представим, что решение окажется неверным. У авторитарного лидера нет базы, которая позволит быстро выработать новый подход: нет других мнений, ведь остальные не могут свободно высказываться. Это опасная позиция для всего предприятия — все решения в таком бизнесе должны быть безупречными, места для тестирования гипотез и спокойной аналитической реакции на неудачи не остается.
Возможность обсуждать решения в команде дает бесценную базу для разработки оптимальных гипотез и планирования разных сценариев развития ситуации. Для этого люди в компании должны понимать, что их мнение будет услышано и будет иметь значение. В командной работе как нигде важна позиция win-win: все участники дискуссии стоят на одной стороне и движутся к общей цели.
При появлении у всех людей права голоса, могут случаться конфликты и споры. Что с этим делать?
Когда в сообществе людей проявляются те, кто раньше не был заметен, это сообщество проходит несколько этапов. Сначала сильное большинство старается сохранить старый порядок вещей, лишая новеньких голоса. Этот этап в корпоративной культуре можно иллюстрировать стеклянными потолками, «женскими» позициями секретарей и подобными ограничениями. На этом этапе уже чувствуется изменение стандартного уклада: раньше кто-то вообще не работал, а теперь вот, сидит в офисе. Но все еще не на равных.
Потом происходит следующее изменение: новенькие осваиваются и подают голос. Они начинают занимать более важные места, предполагающие участие в принятии решений. Это как раз и есть повышение разнообразия — настоящее, а не формальное.
Но на этом этапе команду ждет испытание: становится больше конфликтов. Этот процесс здорово описал Аладин Эль-Мафаалани в своей книге «Парадокс интеграции». Он показывает его на более крупном примере европейского общества.
Когда новые люди начинают получать новые роли в обществе, они начинают хотеть большей своего значимости голоса. Это пугает старых стейкхолдеров, которые оценивают этот процесс как угрозу. Они предполагают, что дать новым акторам больше возможностей реально, только если дать им больше ресурсов. А где их взять? Кажется очевидным, что эти ресурсы придется перераспределять. А, значит, старые стейкхолдеры их потеряют.
Такая логика практически никогда не учитывает положительный экономический эффект, который оказывает повышение разнообразия и который еще увеличится, если к разнообразию добавится инклюзивность — доступность для разных социальных групп и физического, и коммуникационного пространства.
На этом этапе увеличивается количество конфликтов, а классическая корпоративная культура такое явление старается обходить за версту. Конфликты кажутся предвестниками конца, кризисом, который необходимо преодолеть. Здесь одним из первых решений становиться простое — вернуть все к моменту, когда конфликтов не было, то есть снизить уровень разнообразия.
При правильной фасилитации и экологичной корпоративной культуре споры приведут к принятию наиболее взвешенного решения.
На самом деле в конфликтах нет ничего плохого. Конфликты показывают, что разные люди находятся в процессе обсуждения, а, следовательно, имеют доступ к открытой дискуссии и имеют в нем вес.
Также неоднозначные ситуации и споры могут повышать вероятность принятия более выгодных для бизнеса решений. Ведь, если решение принимается одним человеком, оно подвергается меньшему анализу, в отличие от ситуации, когда решение оценивается группой, в которой есть как сторонники, так и противники идеи. Такая дискуссия обнажает больше возможных вариантов развития ситуации, критериев оценки, сопутствующих возможностей и проблем.
Как получить выгоду от внутренних конфликтов
Чтобы безболезненно пройти этот этап, необходимо развитие второго показателя — инклюзивности пространства. Доступность для разных групп физического пространства — сложная тема комплексной реновации городов. Она вне моей компетенции. Но сегодня, когда многие профессии доступны для удаленной работы, мы можем добиться значительных изменений, работая над инклюзивностью коммуникационной среды.
Формальная возможность высказаться — тема в корпоративном форуме или еженедельные планерки — не принесет никакой пользы, если не будут соблюдены два критерия:
Поэтому важно развивать культуру критического обсуждения идей в бизнесе: опыт горизонтальной дискуссии, выработка внутренних регламентов результативных обсуждений изменят привычное понимание конфликтов в команде. Споры могут не иметь отношения к личным обидам, ссорам и разрозненности в команде. Пора превратить любые разногласия в полезные конфликты, которые будут, наоборот, вести к росту результатов группы сотрудников.
Как это сделать? Я ориентируюсь на опыт BEsmart как во внутренней работе, так и в фасилитации масштабных дискуссий и развитии навыков коммуникации у сотрудников таких компаний, как «Газпромнефть», Nissan, SETTERS, Rambler, «Мегафон». На мой взгляд, для развития результативной и инклюзивной коммуникационной среды в компании необходимо развивать три направления: критическое мышление, навык аргументации и навык обратной связи.
Критическое мышление позволит создать базу для анализа идей. Например, отказаться от использования авторитетов корпоративной лестницы в качестве основного аргумента для принятия решений. Это сделает предпринятые компанией шаги более рациональными.
Навык аргументации позволит изменить сам процесс обсуждения. Сотрудники смогут донести внутреннюю уверенность в собственной идее до других, не растеряв по дороге важные компоненты и логические связи.
Навык обратной связи поможет создать важнейший элемент коммуникационной среды — взаимопонимание между членами команды. Оно строится на двух столпах:
Такое коммуникационное пространство внутри компании мотивирует сотрудника представить свое видение ситуации. Так повышается количество и качество предложений, которые обсуждает группа. Следовательно, растет скорость и качество принимаемых решений, а в итоге — производительность.
Разнообразие — показатель, который достигается гораздо проще, чем доступность реального влияния на решения компании. Он более формальный, но не становится от этого менее важным. Вне зависимости от того, хотят отдельные люди добавлять слова «дайверсити» и «инклюзивность» в свое дело или нет, процесс уже запущен, изменения в этом направлении происходят.
По исследованию McKinsey, у компаний, не принимающих меры по увеличению разнообразия, на 19% выше риск не достичь своих финансовых целей и недополучить прибыль в сравнении с дайверсити-брендами. Постепенно компаний, адаптирующихся к этому тренду, станет больше, потому что они показывают себя лучше в конкурентной борьбе.
Но получится ли у этих компаний действительно раскрыть потенциал, который даст разнообразие? На мой взгляд, это во многом зависит от того, смогут ли они создать инклюзивную среду, в которой голос самых разных людей будет услышан.
Разнообразие и инклюзивность: почему эти два понятия важны для бизнеса
Недавно мы публиковали в нашем телеграм-канале отчет LinkedIn Global Talent Trends 2020. Один из трендов — взаимодействие нескольких поколений в составе одной команды. Возрастное разнообразие в коллективе позволяет посмотреть на продукт под углом разных мнений. И, соответственно, принести неожиданные преимущества для бизнеса.
Однако, возрастное разнообразие — это лишь один аспект Diversity&Inclusion (D&I). Мы попросили Ксению Бабат, основателя первой в России консалтинговой компании по созданию Культуры D&I, рассказать, почему компаниям важно внедрять культуру D&I, и как это реализовать.
Коротко о том, что такое Diversity&Inclusion
Разнообразие включает базовые аспекты, с которыми человек рождается : возраст, гендерная принадлежность, расовое и этническое происхождение, сексуальная ориентация, физические и ментальные особенности и ограничения. А также приобретенные: образование, место жительства, социальный статус, место работы, доход и многое другое.
Если говорить об инклюзивности в общем — это принцип организации жизни в обществе, который позволяет всем людям (независимо от внешности, происхождения, гендера, состояния здоровья и т. д.) участвовать в ее разных аспектах (повседневная жизнь, образование, культура и искусство).
Инклюзивность в бизнесе — это то, как люди чувствуют себя на работе. Компания стремится создать такую корпоративную культуру, в которой каждый сотрудник может быть собой и максимально проявлять свои способности. В инклюзивной среде сотрудники придерживаются широких взглядов, свободны от предрассудков и предубеждений, гибки и адаптивны.
Таким образом, D&I культура положительно влияет на:
Практики D&I применяются на разных этапах развития сотрудника в компании: подбор, адаптация, развитие, оценка, управление талантами, повышение/увольнение. А также в ежедневной коммуникации сотрудников друг с другом и с клиентами.
Причины нарастающей популярности
Внимание к культуре D&I растет с геометрической прогрессией. И не только среди HR, но и акционеров и лидеров организаций. А все дело в том, что влияние на бизнес-показатели становится все более очевидным.
Согласно исследованию Deloitte за 2017 год, компании, которые придерживаются разнообразия:
Какие компании готовы к внедрению Diversity&Inclusion
Компании необходимо дозреть до осознания необходимости построения культуры D&I. Как понять, готова ли ваша компания к преобразованиям? Обратимся к модели спиральной динамики развития организации Клера Грейвза.
Международных компаний, внедряющих культуру D&I становится все больше и больше. Например, General Electric, Baker Hughes, Philipp Morris, Johnson&Johnson, Sanofi, Hogan Lovells, PepsiCo, IBM, Microsoft и многие другие. Из российских компаний практики D&I применяют Сбербанк, Яндекс, Авито, Mail.Ru.
Пример применения D&I:
Компания Baker Hughes создала Совет по D&I (D&I Council). Его цель — продвигать культуру равенства, принятия и разнообразия. В компании создали такие направления, как женский клуб, wellbeing и т.д. Каждое из направлений продвигают и лидируют топ-менеджеры компании. Сотрудники компании присоединились к интересующей их теме и сами организуют и проводят мероприятия, направленные на поддержку представителей группы и просветительскую деятельность.
Как внедрить культуру Diversity&Inclusion в компании
Чтобы создать культуру равенства, принятия и разнообразия, необходим комплексный подход. HR-экспертам я предлагаю начать с анализа данных.
Определите соотношение сотрудников в организации
Мужчин и женщин, поколений, этнических групп, сотрудников с физическими или ментальными ограничениями (в целом и по должностям/отделам/уровням организации). Если по результатам вы видите, что какая-то социальная группа составляет менее 30%, вам нужно уделить этому дополнительное внимание. Не забудьте проанализировать те же данные в целом по рынку и в рамках своей индустрии (в России и в других странах).
Сравните заработные платы между мужчинами и женщинами
Бывает так, что зарплаты мужчин выше. Причины этого могут быть не только в том, что компания предлагает мужчинам оклад выше. Но и в том, что у соискателей разных полов разнятся ожидания. В любом случае, важно выяснить причину и устранить ее.
Проанализируйте текучку сотрудников
Оцените динамику увольнений за последние 3 года. Через какой период сотрудники уходят чаще и почему? Возможно, вы увидите некие закономерности и тенденции. Это будет сигналом к тщательному анализу причин.
Измерьте уровень вовлеченности сотрудников
Проведите опрос по вовлеченности среди сотрудников, чтобы понять, есть факторы, которые мешают продуктивной работе сотрудников. Это очень важный пункт, потому что вовлеченность сотрудников напрямую зависит от внутренней культуры компании.
Составьте стратегический план по внедрению и развитию культуры D&I
Проанализируйте полученные данные, чтобы взглянуть на текущую картину объемно и объективно. Определите слабые и сильные зоны и расставьте приоритеты. Прежде чем перейти к действиям, проработайте стратегию и определите инструменты по внедрению культуры D&I.
Результаты Diversity & Inclusion
Как мы и писали выше, если культуру D&I внедрить правильно, то бизнес выиграет по всем параметрам. Мы получаем компанию с сотрудниками, которые используют свои ресурсы на максимум. И это положительно влияет на бизнес в целом. Что мы получаем?
Однако, если просто собрать представителей разных социальных групп в одной компании и не проделать работу по созданию среды, есть риски обратного эффекта. Атмосфера в компании может стать враждебной, а результаты противоположными желаемым. Что мы получаем?
Таким образом, важно осознавать, что создание культуры D&I — это объемный, комплексный и зачастую длительный процесс, к которому нужно подходить со всей ответственностью.