дзо что это такое в бухгалтерии

Дочерние и зависимые общества: понятие, управление

Подробное описание дочерних и зависимых обществ отражено в статье 6 закона «Об акционерных обществах». Эта статья базируется на правилах, которые установлены в статьях 105 и 106 действующего на территории Российской Федерации Гражданского кодекса. В ней охарактеризованы нормативы ГК РФ касательно зависимых обществ, дочерних обществ, которые сегодня имеют права юридических лиц.

Общие положения

На территории России существуют дочерние и зависимые общества. Сформированы они на базе закона об АО, а также других законов федерального уровня, в то время как общества за пределами РФ создаются по законодательству соответствующих государств, если иные правила не предусматриваются международным договором РФ (подробное описание ситуации можно найти в пункте 1 статьи 6 Закона об АО).

В отличие от представительств и филиалов, которые считаются структурными подразделениями АО, сформировавшего их, дочерние общества и зависимые общества хозяйственного типа являются самостоятельными структурами. Они полноценно наделяются правами юридического лица (ЮЛ), несмотря на то, что находятся в некоторой зависимости от основного общества в управленческом плане.

Понятие дочернего и зависимого общества

В современное гражданское право входят нормы, регулирующие отношения между юридически, а не только экономически не равными субъектами права, построенные на экономической зависимости и управленческом контроле. Дочерней или зависимой структурой может признаваться абсолютно любое общество хозяйственного типа. Это может быть АО, ООО или ОДО. Характерной чертой таких структур служит то, что материнское (иными словами, основное) общество не только влияет на принятие тех или иных решений, но и является ответственным относительно долгов дочерних фирм. Хозяйственная структура может быть признана дочерним обществом в том случае, если:

Последствия признания общества дочерним

Важно отметить, что признание дочернего и зависимого общества таковыми предполагает наличие определенных последствий для материнской компании. Дело в том, что она становится ответственной в плане долгов перед кредиторами, связанными с действием или бездействием дочерних фирм.

Таким образом, в процессе заключения сделки при упоминании материнского общества или товарищества актуально наступление солидарной ответственности как основной, так и дочерней структуры.

В случае экономической несостоятельности дочерней фирмы по вине основной именно последняя несет ответственность по долгам дочернего и зависимого общества субсидиарно. Иными словами, лишь в случае недостатка имущественных комплексов дочерней компании для покрытия долговых обязательств. При этом дочерняя фирма ни при каких обстоятельствах не отвечает по долговым обязательствам основной структуры.

Если дочерняя компания несет убытки, в которых виновата основная фирма, то она имеет полное право потребовать их возмещения при условии того, что вина основного общества доказана.

Зависимые общества

Итак, основные, дочерние и зависимые общества, как выяснилось, – это разные вещи. Под зависимым обществом необходимо понимать структуру, в уставном капитале которой иная компания имеет более 20 % участия (голосующих долей или акций). Зачастую общества зависимого типа принимают взаимное участие в капиталах друг друга. Подобные отношения не предполагают субсидиарной или солидарной ответственности по долговым обязательствам.

Однако сведения о сотрудничестве, так или иначе, должны быть зарегистрированы в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Это нужно и заинтересованным участникам хозяйственного оборота, и органам государственного контроля, которые отвечают за установление границ данного участия с целью предотвратить монополизм в стране.

Правовое положение дочерних и зависимых обществ

Учреждения дочернего и зависимого типа на территории России могут формироваться по ГК РФ, закону «Об АО» и иным законам федерального уровня (к примеру, это ФЗ от 8 февраля 1998 года «Об ООО» или ФЗ от 9 июля 1999 года «Об иностранных инвестициях в РФ»). Право открытия акционерным обществом экономических структур дочернего типа говорит о том, что это общество может быть участником с преобладающей частью голосов в учреждении управления ООО, АО или ОДО.

Требования

Управление дочерними и зависимыми обществами – вопрос достаточно масштабный. Наличие у структуры подчиненных компаний предполагает особые требования в плане ведения бухучета, ведь актуальным становится отражение второй фирмы в отчетности. В подобной ситуации, кроме своих бухгалтерских отчетов, то есть отчетности основной и дочерней (зависимой) структуры, формируется консолидированная (сводная) отчетность, включающая показатели отчетов подчиненных компаний, которые находятся не только на территории России, но и за ее пределами.

Отчетность

Консолидированная отчетность – это система показателей, которые отражают положение на отчетную дату в плане финансов, а также результаты за отчетный период группировки взаимосвязанных компаний. Данная система формируется строго по Методическим рекомендациям касательно создания и предоставления сводных бухгалтерских документов (информация составлена по приказу Министерства финансов РФ от 30 декабря 1996 года). Эти методические рекомендации используются для формирования и последующего предоставления бухгалтерских отчетов, начиная с отчетности за 1996 год.

Взаимосвязь обществ

Каким образом взаимосвязаны дочерние и зависимые акционерные общества с основными? По отношению к дочерней структуре материнская выступает как основная, а по отношению к зависимым – как участвующая или преобладающая, в зависимости от сторонних факторов.

Именно поэтому консолидированная отчетность, о которой велась речь в предыдущей главе, объединяет отчеты дочерних компаний и включает информацию о зависимых фирмах, которые являются самостоятельными юридическими лицами в соответствии с действующим законодательством.

Важно отметить, что подчиненные структуры имеют схожесть оснований появления и правовой природы. Отличительными чертами служат следующие пункты:

Стоит дополнить, что преобладающая структура никогда не будет располагать теми правами, которые есть у основной компании по отношению к дочерней. Именно поэтому она не является ответственной по долговым обязательствам зависимой компании.

Источник

Дзо что это такое в бухгалтерии

Статья 6. Дочерние и зависимые общества

1. Общество может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица, созданные на территории Российской Федерации в соответствии с настоящим Федеральным законом и иными федеральными законами, а за пределами территории Российской Федерации также в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого создано дочернее или зависимое хозяйственное общество, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.

2. Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом.

3. Дочернее общество не отвечает по долгам основного хозяйственного общества (товарищества).

Основное хозяйственное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу обязательные для него указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний.

В случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного хозяйственного общества (товарищества) последнее несет при недостаточности имущества дочернего общества субсидиарную ответственность по его долгам.

Участники дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу.

4. Общество признается зависимым, если другое (преобладающее, участвующее) хозяйственное общество имеет более двадцати процентов уставного капитала первого общества.

Общество, которое приобрело более двадцати процентов голосующих акций акционерного общества или более двадцати процентов уставного капитала другого общества с ограниченной ответственностью, обязано незамедлительно опубликовать сведения об этом в органе печати, в котором публикуются данные о государственной регистрации юридических лиц.

Источник

Годовой отчет 2013

Содержание

Дочерние и зависимые общества

ОАО «МРСК Северо-Запада», являясь акционером дочерних и зависимых обществ, осуществляет свои взаимоотношения с последними посредством методов корпоративного управления руководствуясь требованиями законодательства Российской Федерации, Уставом, Порядком взаимодействия ОАО «МРСК Северо-Запада» с организациями, в которых участвует Компания, и другими внутренними документами Компании, Уставами и внутренними документами ДЗО, определяющими порядок деятельности органов управления и контроля (Положения о Советах директоров, Ревизионных комиссиях и т. д.).

Порядок взаимодействия ОАО «МРСК Северо-Запада» с организациями, в которых участвует Компания, утвержден Советом директоров Компании с целью:

Интересы Компании в деятельности ДЗО реализуются в разработке и выполнении политики корпоративного управления, которая включает в себя несколько направлений, таких как:

Корпоративное управление ДЗО ОАО «МРСК Северо-Запада» осуществляется через систему органов управления и контроля в соответствии с интересами Компании:

Формы корпоративного управления ДЗО

Дочерние и зависимые общества, осуществляющие энергосбытовую и энергосервисную деятельность

Информация о дочерних и зависимых обществах, осуществляющих иные виды деятельности, а также о долях участия ОАО «МРСК Северо-Запада» в других организациях приведена в приложении № 14 к Годовому отчету.

Источник

Управление «дочками», «внучками» и другими «родственниками»

Сегодня проблема управления дочерними и зависимыми компаниями (ДЗО) приобретает особую актуальность. Юридически оформленные механизмы успеха не гарантируют, да никто от них этого и не требует. Закон лишь частично обеспечивает исполнение некоторых прав акционеров. Формирование же эффективной системы управления позволяет не только компенсировать недостатки законодательства, но и получить дополнительные возможности.

Управление ДЗО значительно затрудняют их удаленность, необходимость принятия самостоятельных решений, обусловленных спецификой хозяйственной деятельности, и многие другие причины. Речь идет о многофакторном процессе, требующем не только специальной квалификации, но и психологической подготовки.
В литературе наметились два основных подхода к этой проблеме: нормативный (чего можно требовать и добиваться в соответствии с законом) и системный (что и как организовать, чтобы не нужно было требовать и добиваться, опираясь на закон). Второй подход представляется более продуктивным.
Перед тем как обозначить основные принципы управления ДЗО, необходимо сформулировать исходный тезис: управлять, вопреки утверждениям некоторых специалистов, можно как дочерними, так и зависимыми компаниями. Меняется набор инструментов, но не принцип.
Управление должно быть выгодно не только головной компании, но и ДЗО. Как показывает теория корпоративного взаимодействия, баланс интересов головной компании и «дочек» — это не красивая метафора, но условие минимизации издержек управления, дающее дополнительные рычаги воздействия. Иначе — сопротивление и неизбежный рост расходов.
Часть холдингов, например, централизует определенные функции: маркетинг, снабжение, некоторые вопросы управления персоналом (обучение, в частности), взаимодействие с госорганами.
Очень эффективный метод управления — формирование среды корпоративного взаимодействия. Существуют методики, позволяющие создать ее посредством разработки нужных документов, координации информационного и материального потоков. Так, например, грамотно разработанный и внедренный кодекс (как и другие этические регуляторы) позволяет сформировать эффективный инструмент стратегического управления.

Информация об объекте — повод задуматься
Одним из важнейших факторов успешного управления является постановка системы планирования и отчетности, предоставляющей основную информацию для принятия решений.
Традиционно используется финансовая отчетность, но она не удовлетворяет требованиям сегодняшнего дня, особенно если бизнес компании имеет ярко выраженную специфику или очень динамично развивается.
В свое время возникла метафора: управление бизнесом, основанное на данных бухгалтерской отчетности, напоминает поездку в автомобиле, водитель которого ориентируется по зеркалам заднего вида.
Финансовые показатели — при всей их значимости — обладают весьма слабыми прогнозными свойствами, плохо отражают процессные факторы деятельности и к тому же фиксируют лишь то, что уже произошло. Все это делает их малопригодными для решения задач управления ДЗО.
Гораздо больше для этих целей подходят технологии планирования и контроля деятельности, например, столь популярная нынче Карта сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard).

Представители в органах ДЗО: риски и возможности
Продвижение решений в органах ДЗО обеспечивается наличием в них компетентных представителей акционеров, а также грамотным юридическим и методическим сопровождением, предполагающим знание законодательства в области регламентации корпоративных процедур и умение наладить взаимодействие при их реализации, а также в процессе подготовки подразделениями совместных решений.
Сегодня представители в органах ДЗО часто работают без договора с акционером. Зачастую они являются сотрудниками материнской компании. Считается, что такие представители эффективно отстаивают интересы акционера.
Однако голосование акционера за кандидата на общем собрании вовсе не гарантирует того, что представитель будет результативно отстаивать его интересы. Более того, по закону он должен защищать интересы общества, а не отдельных акционеров. Притом в совете директоров он — физическое лицо, а не представитель акционера и отвечает как за действия, так и за бездействие. И защиты никакой не имеет. Поэтому вероятность того, что он проголосует не так, как нужно, под давлением других участников корпоративных отношений, реально существует.
Целесообразно заключить договор о представлении интересов в органах компании: это снижает риски. В наибольшей мере, с нашей точки зрения, подходит договор поручения.
Представитель должен обладать специальными знаниями и навыками. Поэтому для работы, по крайней мере, в сложных советах директоров целесообразно приглашать высококвалифицированных профессионалов и оформлять отношения с ними договором.
Чтобы сделать работу представителей более эффективной, необходимо предусмотреть соответствующее информационное обеспечение: они должны своевременно получать сведения о деятельности материнской и дочерней компаний, их стратегиях и политике. Потребуется также методическая поддержка: рекомендации, информация для определения приоритетов, обучение приемам и подходам, которые могут понадобиться при продвижении решений в органах ДЗО.

Работа с участниками корпоративных отношений
Другой важнейший фактор успешного управления — работа с участниками корпоративных отношений (УКО). От взаимодействия с ними зависит не только эффективность бизнеса, но и устойчивость компании, и само ее существование. Контролируя работу с УКО, можно отслеживать развитие организации; структура УКО во многом определяет риски и издержки предприятия. Поэтому некоторые компании берут этот метод на вооружение, в частности при формировании систем управления нефинансовыми рисками.
Подобная деятельность требует подготовки и некоторых дополнительных усилий. К тому же баланс интересов всех сторон, наверное, невозможен. Поэтому необходимо концентрировать внимание на наиболее значимых УКО. Для этого целесообразно использовать некоторые специально разработанные инструменты и методики, например матрицу анализа структуры УКО (см. рисунок).
Необходимо учитывать ожидания, возможности и условия активизации ключевых УКО. Такая работа вкупе с мониторингом значимых условий позволит своевременно выявить риски и принять превентивные меры.

Организация управления
Функции управления должно осуществлять специализированное подразделение, поэтому следует продумать вопрос о формировании органов ДЗО. Зачастую они создаются из специалистов головной компании, что не всегда эффективно по причине их недостаточной квалификации и нехватки свободного времени.
Но даже если вы имеете дело с профессионалами, работу с ними надо организовать так, чтобы она обеспечивала продвижение и отстаивание позиции компании в органах ДЗО. Иногда для этих целей формируются специальные отделы, в других случаях данная функция выполняется в «фоновом» режиме.
Выделим главные, с нашей точки зрения, цели и задачи такого подразделения.
Во-первых, обеспечить прозрачность деятельности ДЗО для руководства компании; поступление информации, отражающей объективное положение дел у «дочки». Это предполагает наличие сведений как об успехах, так и, что более значимо, о проблемах и рисках. Подготовка подобных сведений требует от представителя глубоких знаний и аналитических способностей.
Во-вторых, обеспечить продвижение принятых акционером решений в органах ДЗО. Силовые методы перестали быть панацеей. Работа в органах компании — это игра, сложная, многоходовая, интересная, требующая формирования и реализации стратегии продвижения решений. Поэтому с представителями необходимо работать, контролировать их деятельность, обеспечивать методическое сопровождение.
В-третьих, представлять интересы ДЗО в головной компании, а интересы головной компании — в ДЗО. Это сложная функция, предполагающая некоторую двойственность позиции, что требует особой подготовки, как квалификационной, так и психологической.
Кроме того, осуществляются сбор и анализ информации, контроль работы ДЗО, организация корпоративных процедур и ряд других функций.
Чрезвычайно эффективным, но дорогим инструментом организации управленческого воздействия является создание корпоративного учебного центра. Альтернативой ему может стать выведение этой функции на аутсорсинг.

Работа по управлению ДЗО требует квалифицированного персонала и значительных организационных усилий, но при условии выполнения некоторых правил позволяет обеспечить эффективное руководство при приемлемых уровнях рисков. Существующие методические материалы дают возможность формировать действенные системы управления ДЗО, но следует помнить, что каждый конкретный объект предполагает индивидуальный подход, учет особенностей и, соответственно, определенную подготовку специалистов.

Источник

Схемы консолидации с ВГО на примерах

Рассмотрим на примерах основные схемы консолидации отчетности на предприятиях. Для начала рассмотрим, какие же общества подлежат консолидации, а какие нет.

Подлежат консолидации:

Не подлежат консолидации:

ДЗО, где ГК владеет менее 20% и не оказывает существенного влияния на деятельность ДЗО.

Примеры составления консолидированного баланса

Случай первый — ГК владеет 100% ДЗО

Консолидация происходит в несколько этапов:

Этап 1. Элиминировать балансовую стоимость инвестиций ГК в ДЗО и капитал ДЗО, принадлежащий ГК.

Пример:

Инвестиции в ДЗО выделяются из строки баланса «Долгосрочные финансовые вложения» в отдельную строку. Таким образом, потребуется ввод первоначальных остатков на плане счетов УУ, где будут выделены соответствующие инвестиции как в ГК, так и в ДЗО.

Этап 2. Учет внутригрупповых оборотов (ВГО).

Примеры ВГО

Цифрами в отчетах обозначены операции из примера.

Случай второй — ГК владеет более 50% ДЗО

Консолидация происходит в несколько этапов:

Этап 1. Элиминировать балансовую стоимость инвестиций ГК в ДЗО и капитал ДЗО, принадлежащий ГК.

Этап 2. Выделение доли меньшинства.

Пример №1 (прибыльная компания): ГК владеет 80% акций ДЗО. Чистые активы ДЗО составляют 100 т.р., доля в чистых активах ГК составляет 100 т.р.*80% = 80 т.р. Баланс будет иметь следующий вид:

Доля меньшинства в акционерном капитале равна 50*20% = 10 т.р.

Доля меньшинства в нераспределенной прибыли 60*20% = 12 т.р.

Пример №2 (убыточная компания):

Т.к. ДЗО несет значительные убытки, и доля меньшинства в нераспределенной прибыли (-28 т.р.) превышает долю меньшинства в капитале (10 т.р.), в консолидированной отчетности она равна 0. При условии ДЗО в последующие отчетные периоды такая прибыль будет относиться на увеличение чистых активов группы до момента покрытия ранее отнесенного превышения убытка (-18 т.р.) дочерней компании над долей меньшинства (п. 35 IAS 27)

Этап 2. Учет внутригрупповых оборотов (ВГО). Внутригрупповые обороты аналогичны 100% доле, однако в консолидированной отчетности необходимо выделять долю меньшинства.

Пример №3: Реализация товаров между компаниями группы: ГК владеет 80% ДЗО, 20% — доля меньшинства. ДЗО продала ГК товары стоимостью 50 тыс. руб. за 70 тыс. руб. Проданные товары находятся в запасах ГК и не реализованы на сторону (имеет место нереализованная прибыль). Для элиминации ВГО выручка ДЗО должна быть уменьшена на 70 т.р., а себестоимость на 50 т.р. В балансе необходимо уменьшить в активе стоимость запасов, а в пассиве нераспределенную прибыль. Так как ГК не полностью владеет ДЗО, прибыль доли меньшинства необходимо уменьшить на 20*0.2 = 4.

Случай третий — от 20 до 50%

Согласно методу долевого участия инвестиции в ассоциированную или зависимую компанию первоначально признаются по себестоимости. После первоначального признания ее (инвестиции) балансовая стоимость увеличивается или уменьшается на признанную долю инвестора в прибыли или убытке объекта инвестиций.

К сожалению, мы физически не можем проконсультировать бесплатно всех желающих, но наша команда будет рада оказать услуги по внедрению и обслуживанию 1С. Более подробно о наших услугах можно узнать на странице Услуги 1С или просто позвоните по телефону +7 (499) 350 29 00. Мы работаем в Москве и области.

Источник