если на полке руптюра что с ней нужно делать
«Ашан» внедряет бережливое производство
Автор: Редакция · Опубликовано 03.08.2019 · Обновлено 28.08.2021
Ашан. Фото www.retail.ru
Считается, что принципы «бережливого производства» внедряются исключительно на промышленных предприятиях, но это заблуждение может развеять компания «Ашан», которой удалось реализовать их в ритейле. Как рассказал retail.ru, сеть определила основные показатели эффективности для сотрудников, клиентов, акционеров и не только добилась успеха, но и получила результаты, превзошедшие ожидания.
Группа Auchan занимает 11 место в мире среди дистрибьюторов продуктового ритейла. Она управляет 4 тысячами магазинов в 17 странах, в компании работает более 350 тыс. сотрудников. В российской сети 293 магазина различных форматов (74 классических гипермаркета, 35 суперсторов, 177 супермаркетов, 12 магазинов «у дома», 2000 пунктов доставки Auchan.ru. В штате компании – более 39 000 тыс. сотрудников. Сеть присутствует в 115 городах РФ и обслуживает более 450 млн клиентов в год.
Изменения, которые сегодня происходят в российской сети «Ашан», вызваны двумя причинами. Во-первых, группа Auchan реализует новую концепцию развития до 2025 года. Во-вторых, в России сеть сливается с компанией «Атак» (супермаркеты и магазины у дома), и это обусловило необходимость адаптировать корпоративную культуру отдельно существовавшего предприятия в единую культуру «Ашан». В качестве ключевой стратегии развития был выбран lean management («бережливое производство»).
Атак. Фото www.retail.ru
Коммерция нового поколения
Lean management — это современный подход к управлению, основанный на двух ключевых принципах: устранение всех видов потерь и уважение к человеку.
Внедрение принципов lean на производстве влечет повышение гибкости в реагировании на изменения рыночных условий, уменьшение простоев оборудования, сокращение продолжительности производственного цикла, уменьшение потерь сырья. Цели стратегии бережливого производства в ритейле — создать новый клиентский опыт, удивить покупателя, предоставить лучший сервис и лучшее качество товаров.
Auchan, решив следовать этой стратегии, пригласил одного из экспертов lean компании Toyota (где зародились идеи «бережливого производства»), который начал запускать проект во всех странах присутствия группы.
Как рассказала директор по персоналу супермаркетов «Ашан» Дарья Демина, в свете концепции lean были переформулированы основные ценности Auchan Holding.
Измененные ценности стали основой развития глобальной сети. Россия вошла в этот проект одной из последних.
Ашан. Фото www.retail.ru
Простыми словами
Применение философии lean в российской сети «Ашан» началось с задачи сформулировать определение: что такое совершенная концепция предприятия, и каким должен быть «Дом совершенства «Ашан-ритейл»?
«Когда внедряли lean, первой задачей руководителей проекта было — уйти от терминов и донести концепцию простым языком, — рассказывает Дарья Демина. — Надо было поменять культуру и отношение людей, сделать так, чтобы сотрудники прониклись этой философией и приняли принципы бережливого производства. Согласно концепции lean, во главе деятельности сети стоит клиент, на которого ориентирован наш сервис, а значит, необходимо улучшать клиентоориентированность сотрудников».
Сначала стратегия бережливого производства была внедрена в классических гипермаркетах «Ашан», а затем этот опыт был использован при реализации проекта в супермаркетах «Атак». Рассмотрим основные этапы и результаты внедрения lean management в магазинах «Атак».
Разработчики и внедренцы
Была сформирована команда для внедрения проекта операционной эффективности (ОЭ) в супермаркетах «Атак», в которую вошли 2 категории сотрудников:
В том числе были приглашены специалисты, уже имевшие опыт реализации этого проекта в гипермаркетах «Ашан». Географический принцип привлечения позволил снизить издержки компании, минимизировать командировки. В проект также временно привлекались сотрудники по принципу свободной номинации, выразившие желание развиваться и приобрести новые компетенции.
Для участников команды ОЭ был разработан специальный пакет компенсаций.
Линия времени
Прежде чем запускать проект на все супермаркеты «Атак», решено было создать прототип на примере одного из магазинов. Разработка прототипа заняла 9 месяцев.
Временной график внедрения принципов операционной эффективности в супермаркетах «Атак» и состав команды выглядели так:
Запуск проекта в каждом магазине длился 6 недель.
Индикаторы эффективности
Были определены основные индикаторы повышения операционной эффективности с точки зрения сотрудника, клиента и акционера.
Для сотрудников главным индикатором стало наличие раздражителей — факторов, мешающих делать работу эффективно. К раздражителям относятся условия труда, производственные ситуации, связанные, например, с приемкой и выкладкой товара, работой на кассе и т. п. Основная задача по этому индикатору — снизить количество раздражителей на 90%.
С точки зрения клиентов индикатором выбран показатель руптюр (rupture) — отсутствие товара на полке. Цель — снизить отсутствие на 25% к текущему уровню.
С точки зрения акционеров индикатор эффективности — наличие и размер стоков (замороженные средства компании). Цель по этому индикатору — снизить стоки на 10%.
Процесс под другим углом
Каждый индикатор требовалось рассмотреть через призму основных принципов lean-менеджмента, проанализировать ситуацию, выявить мешающие факторы, определить, какие процессы необходимо усовершенствовать и разработать конкретные решения.
Для сотрудников был внедрен специальный «счетчик раздражителей», подсчитывающий факторы, мешающие работать. Далее анализировали причины возникновения раздражителей, искали, что можно улучшить в организации процессов, чтобы упросить действия, увеличить удобство, сократить временные потери, снизить утомляемость и повысить производительность.
Ежедневно подводились итоги улучшений, рассматривалось, какие раздражители устранены, что еще необходимо исправить и каковы сроки исправления. Если проблема требовала решения на более высоком уровне, задача поднималась на другие подразделения, например, до уровня складской логистики, организации процессов центрального офиса и так далее.
По направлению «клиент» анализировали присутствие товара на полках торгового зала, широту ассортимента, соответствие потребностям клиента.
С точки зрения акционеров выявлялись и устранялись причины образования стоков, оптимизировалась система заказов, улучшалась выкладка, внедрялись лучшие практики продвижения товара.
«Один из важных плюсов проекта в том, что решения разрабатывались индивидуально для каждого магазина, — говорит Дарья Демина. — Изначально была единая канва — прототип, затем в магазин на 6 недель заходила команда проекта, проводила мониторинг процессов, выявляла, что не работает или работает недостаточно эффективно, и принимала решение по улучшению процесса. При этом действовал принцип «иди и смотри» — перед разбором ситуации и принятием решения руководитель должен на месте все увидеть своими глазами».
Во время запуска проекта в магазинах появились зоны pit stop, где каждый день менеджер должен проводить собрание сотрудников для обсуждения актуальных тем, например, планирование нагрузок, распределение активности персонала, результаты работы и так далее. Комфортное время проведения таких собраний каждый коллектив устанавливал для себя сам.
Самым интересным и наглядным примером стало внедрение системы рациональной организации рабочего пространства 5S, являющейся одним из инструментов бережливого производства. Принципы 5S — «сортировка» (нужное — ненужное), «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование».
«Система 5S получила в компании широкое применение, все увлеклись сортировкой и наведением чистоты и порядка, — рассказывает Дарья Демина. — В каждом магазине сотрудники навели порядок, промаркировали все, что находится в помещении, — стеллажи, мебель, вплоть до ящика с бумагами. Для более легкого восприятия стандарты организации рабочего пространства были визуализированы. Теперь в каждом магазине висят фото, наглядно демонстрирующие, как было до внедрения 5S и как должно быть. Визуализация стандартов помогает сотрудникам с одного взгляда выявлять нарушения порядка, а новому сотруднику уже не требуется на словах объяснять установленные правила».
Ожидания и достижения
Система lean уже внедрена в 122 супермаркетах «Атак», завершить проект планируется к осени 2019 года.
«Результаты превзошли наши ожидания, — резюмирует Дарья Демина. — Достижения по показателю «руптюр» существенно превысили целевой показатель, по сокращению стоков — проект вывел компанию в плюс, по раздражителям план выполнен. Надо учесть то, что достижения в lean-менеджменте имеют накопительный эффект — идет процесс постоянного совершенствования, а значит, постоянно улучшаются результаты».
По итогам внедрения операционной эффективности в супермаркетах «Атак» снижены:
Проект принес и другие бенефиты, даже неожиданные. Например, помог выявлению и развитию талантов, позволил закрыть вакансии в сервисных службах.
«Иногда в проект попадали не лучшие сотрудники магазинов, о которых коллеги отзывались как о неумелых управленцах, — рассказывает Дарья Демина. — Но в процессе внедрения люди вдохновлялись, получали новую экспертизу, проникались идеями настолько, что раскрывались их управленческие и творческие таланты».
Применение принципа визуализации позволило улучшить навигацию в торговом зале и внутренних помещениях.
Были и отрицательные стороны, например, временность команд. Часть сотрудников, временно привлеченные в проект из регионов, не хотят возвращаться на свое рабочее место: на уровне внедренцев им открылись новые возможности, появились новые экспертизы, и ограничиваться прежними функциональными обязанностями им уже неинтересно.
Один из важных выводов внедрения — важно, чтобы руководители на всех уровнях компании разделяли культуру lean: если руководитель не проникся принципами бережливого менеджмента, проект умирает.
«Ашан» внедряет бережливый менеджмент
Группа Auchan занимает 11 место в мире среди дистрибьюторов продуктового ритейла. Она управляет 4 тысячами магазинов в 17 странах, в компании работает более 350 тыс. сотрудников.
В российской сети 293 магазина различных форматов (74 классических гипермаркета, 35 суперсторов, 177 супермаркетов, 12 магазинов «у дома», 2000 пунктов доставки Auchan.ru. В штате компании – более 39 000 тыс. сотрудников. Сеть присутствует в 115 городах РФ и обслуживает более 450 млн клиентов в год.
Изменения, которые сегодня происходят в российской сети «Ашан», вызваны двумя причинами. Во-первых, группа Auchan реализует новую концепцию развития до 2025 года. Во-вторых, в России сеть сливается с компанией «Атак» (супермаркеты и магазины у дома), и это обусловило необходимость адаптировать корпоративную культуру отдельно существовавшего предприятия в единую культуру «Ашан». В качестве ключевой стратегии развития был выбран lean management («бережливое производство»).
Коммерция нового поколения
Lean management — это современный подход к управлению, основанный на двух ключевых принципах: устранение всех видов потерь и уважение к человеку.
Внедрение принципов lean на производстве влечет повышение гибкости в реагировании на изменения рыночных условий, уменьшение простоев оборудования, сокращение продолжительности производственного цикла, уменьшение потерь сырья. Цели стратегии бережливого производства в ритейле — создать новый клиентский опыт, удивить покупателя, предоставить лучший сервис и лучшее качество товаров.
Auchan, решив следовать этой стратегии, пригласил одного из экспертов lean management компании Toyota (где зародились идеи «бережливого производства»), который начал запускать проект во всех странах присутствия группы.
Как рассказала директор по персоналу супермаркетов «Ашан» Дарья Демина, в свете концепции lean были переформулированы основные ценности Auchan Holding.
Измененные ценности стали основой развития глобальной сети. Россия вошла в этот проект одной из последних.
Простыми словами
Применение философии lean в российской сети «Ашан» началось с задачи сформулировать определение: что такое совершенная концепция предприятия, и каким должен быть «Дом совершенства «Ашан-ритейл»?
«Когда внедряли lean, первой задачей руководителей проекта было — уйти от терминов и донести концепцию простым языком, — рассказывает Дарья Демина. — Надо было поменять культуру и отношение людей, сделать так, чтобы сотрудники прониклись этой философией и приняли принципы бережливого производства. Согласно концепции lean, во главе деятельности сети стоит клиент, на которого ориентирован наш сервис, а значит, необходимо улучшать клиентоориентированность сотрудников».
Сначала стратегия бережливого производства была внедрена в классических гипермаркетах «Ашан», а затем этот опыт был использован при реализации проекта в супермаркетах «Атак». Рассмотрим основные этапы и результаты внедрения lean management в магазинах «Атак».
Разработчики и внедренцы
Была сформирована команда для внедрения проекта операционной эффективности (ОЭ) в супермаркетах «Атак», в которую вошли 2 категории сотрудников:
В том числе были приглашены специалисты, уже имевшие опыт реализации этого проекта в гипермаркетах «Ашан». Географический принцип привлечения позволил снизить издержки компании, минимизировать командировки. В проект также временно привлекались сотрудники по принципу свободной номинации, выразившие желание развиваться и приобрести новые компетенции.
Для участников команды ОЭ был разработан специальный пакет компенсаций.
Линия времени
Прежде чем запускать проект на все супермаркеты «Атак», решено было создать прототип на примере одного из магазинов. Разработка прототипа заняла 9 месяцев.
Временной график внедрения принципов операционной эффективности в супермаркетах «Атак» и состав команды выглядели так:
Запуск проекта в каждом магазине длился 6 недель.
Индикаторы эффективности
Были определены основные индикаторы повышения операционной эффективности с точки зрения сотрудника, клиента и акционера.
Для сотрудников главным индикатором стало наличие раздражителей — факторов, мешающих делать работу эффективно. К раздражителям относятся условия труда, производственные ситуации, связанные, например, с приемкой и выкладкой товара, работой на кассе и т. п. Основная задача по этому индикатору — снизить количество раздражителей на 90%.
С точки зрения клиентов индикатором выбран показатель руптюр (rupture) — отсутствие товара на полке. Цель — снизить отсутствие на 25% к текущему уровню.
С точки зрения акционеров индикатор эффективности — наличие и размер стоков (замороженные средства компании). Цель по этому индикатору — снизить стоки на 10%.
Процесс под другим углом
Каждый индикатор требовалось рассмотреть через призму основных принципов lean-менеджмента, проанализировать ситуацию, выявить мешающие факторы, определить, какие процессы необходимо усовершенствовать и разработать конкретные решения.
Для сотрудников был внедрен специальный «счетчик раздражителей», подсчитывающий факторы, мешающие работать. Далее анализировали причины возникновения раздражителей, искали, что можно улучшить в организации процессов, чтобы упросить действия, увеличить удобство, сократить временные потери, снизить утомляемость и повысить производительность.
Ежедневно подводились итоги улучшений, рассматривалось, какие раздражители устранены, что еще необходимо исправить и каковы сроки исправления. Если проблема требовала решения на более высоком уровне, задача поднималась на другие подразделения, например, до уровня складской логистики, организации процессов центрального офиса и так далее.
По направлению «клиент» анализировали присутствие товара на полках торгового зала, широту ассортимента, соответствие потребностям клиента.
С точки зрения акционеров выявлялись и устранялись причины образования стоков, оптимизировалась система заказов, улучшалась выкладка, внедрялись лучшие практики продвижения товара.
«Один из важных плюсов проекта в том, что решения разрабатывались индивидуально для каждого магазина, — говорит Дарья Демина. — Изначально была единая канва — прототип, затем в магазин на 6 недель заходила команда проекта, проводила мониторинг процессов, выявляла, что не работает или работает недостаточно эффективно, и принимала решение по улучшению процесса. При этом действовал принцип «иди и смотри» — перед разбором ситуации и принятием решения руководитель должен на месте все увидеть своими глазами».
Во время запуска проекта в магазинах появились зоны pit stop, где каждый день менеджер должен проводить собрание сотрудников для обсуждения актуальных тем, например, планирование нагрузок, распределение активности персонала, результаты работы и так далее. Комфортное время проведения таких собраний каждый коллектив устанавливал для себя сам.
Самым интересным и наглядным примером стало внедрение системы рациональной организации рабочего пространства 5S, являющейся одним из инструментов бережливого производства. Принципы 5S — «сортировка» (нужное — ненужное), «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование».
«Система 5S получила в компании широкое применение, все увлеклись сортировкой и наведением чистоты и порядка, — рассказывает Дарья Демина. — В каждом магазине сотрудники навели порядок, промаркировали все, что находится в помещении, — стеллажи, мебель, вплоть до ящика с бумагами. Для более легкого восприятия стандарты организации рабочего пространства были визуализированы. Теперь в каждом магазине висят фото, наглядно демонстрирующие, как было до внедрения 5S и как должно быть. Визуализация стандартов помогает сотрудникам с одного взгляда выявлять нарушения порядка, а новому сотруднику уже не требуется на словах объяснять установленные правила».
Ожидания и достижения
Система lean уже внедрена в 122 супермаркетах «Атак», завершить проект планируется к осени 2019 года.
«Результаты превзошли наши ожидания, — резюмирует Дарья Демина. — Достижения по показателю «руптюр» существенно превысили целевой показатель, по сокращению стоков — проект вывел компанию в плюс, по раздражителям план выполнен. Надо учесть то, что достижения в lean-менеджменте имеют накопительный эффект — идет процесс постоянного совершенствования, а значит, постоянно улучшаются результаты».
По итогам внедрения операционной эффективности в супермаркетах «Атак» снижены:
Проект принес и другие бенефиты, даже неожиданные. Например, помог выявлению и развитию талантов, позволил закрыть вакансии в сервисных службах.
«Иногда в проект попадали не лучшие сотрудники магазинов, о которых коллеги отзывались как о неумелых управленцах, — рассказывает Дарья Демина. — Но в процессе внедрения люди вдохновлялись, получали новую экспертизу, проникались идеями настолько, что раскрывались их управленческие и творческие таланты».
Применение принципа визуализации позволило улучшить навигацию в торговом зале и внутренних помещениях.
Были и отрицательные стороны, например, временность команд. Часть сотрудников, временно привлеченные в проект из регионов, не хотят возвращаться на свое рабочее место: на уровне внедренцев им открылись новые возможности, появились новые экспертизы, и ограничиваться прежними функциональными обязанностями им уже неинтересно.
Один из важных выводов внедрения — важно, чтобы руководители на всех уровнях компании разделяли культуру lean: если руководитель не проникся принципами бережливого менеджмента, проект умирает.
Виктория Максимова, Retail.ru
Материал создан по следам мероприятия Неделя Российского Ритейла 2019
Бережливое производство в ретейле
Как адаптировать lean для супер- и гипермаркетов
В производстве подходы lean — распространенная практика. Но как интегрировать их в ретейл? Компания «Ашан Ритейл Россия» рассказала, как бережливый менеджмент функционирует в рознице и с какими сложностями пришлось столкнуться при слиянии гипермаркетов «Ашан» и сети супермаркетов «Атак».
«Ашан» + «Атак» = lean
На основе этого опыта появилась и команда по операционной эффективности супермаркетов. Ее сотрудники прошли стажировку в гипермаркетах и адаптировали свой опыт для супермаркетов. При внедрении мы не использовали ГОСТ Р 56407-2015 в чистом виде. Мы применяем внутренние стандарты, но наша методика перекликается с ГОСТом. Мы адаптировали нормы под ретейл.
Компания постоянно меняется, возникают новые зоны роста. В 2015 году компания «Ашан» объединилась с сетью супермаркетов «Атак», на протяжении трех лет мы наблюдаем трансформацию двух разных компаний в единое целое.
С июля 2016 по апрель 2017 года команда операционной эффективности разрабатывала модули бережливого менеджмента для внедрения в супермаркетах. В итоге мы выделили три вектора, в рамках которых в каждом магазине команда операционной эффективности уже определяла, с чем именно нужно работать, что требует улучшения:
В этот раздел вошли модули, связанные с управлением персоналом с помощью проведения собраний у стенда.
Расписание (когда каждый сотрудник приходит на работу, как перемещается во время рабочего дня между отделами, какие задачи и в какой последовательности выполняет).
Модули, посвященные основным бизнес-процессам магазина (заказ, промо, размещение стоков, наличие полного ассортимента, анализ отсутствующих товаров на полке).
Также мы взяли три ракурса, с точки зрения которых определяли цели:
Смотрели, как уменьшить количество раздражителей, которые мешают сотруднику делать свою работу (с точки зрения lean — сокращение потерь).
Цель — снижение стоков (в глазах акционеров — замороженные средства компании), чтобы высвободить те денежные средства, которые лежали мертвым грузом.
По каждому из этих направлений мы выставили числовые KPI.
Получается, что по сотрудникам мы достигли поставленной цели, по клиентам и по стокам превзошли ее на 15 (40% при целевом показателе в 25%) и на 4 (14% при цели — 10%) процентных пункта соответственно.
Клиентоориентированность — основа
Несмотря на разделение на векторы, все это в глобальном смысле направлено на клиента — конечного потребителя. Довольный сотрудник = довольный клиент. А лишний сток мешает клиентам передвигаться по магазину — это не только ухудшает финансовые показатели, но и снижает доступность товара для клиента, усложняя процесс. Работники магазина призваны не только открыто высказываться о своих раздражителях, но и предлагать улучшения. Основной принцип: каждый сотрудник сам может изменить процесс. Это его магазин, он сам организует эти процессы.
К концу 2017 года мы проделали работу больше чем в половине супермаркетов и подвели итоги. В некоторых магазинах внедрение продолжается, но в самое ближайшее время мы планируем завершить первую волну. Это важно, потому что бережливое производство никогда не заканчивается: завершая одну задачу, мы ставим следующую. В ближайшее время мы подведем итог по формату супермаркета в целом.
Справка
Сегодня группа операционной эффективности, которая состоит из 13 человек, на постоянной основе является центром экспертизы.
В то же время внедрение проекта сопровождалось дополнительным привлечением людей из разных магазинов в регионах. То есть сотрудники имели возможность набраться практического опыта при запуске проекта, пройти обучение и вернуться в свой магазин уже с определенной экспертизой.
Основные инструменты
Расставляя приоритеты, мы выбрали то, что требовалось в первую очередь: 5S, визуализацию и стандартизацию.
Все наши инструменты связаны с конечным потребителем. К примеру, в некоторых наших магазинах есть ночная смена — это сделано для клиента, сотрудники готовят магазин к открытию утром. Здесь анализ очень важен: когда поставляются товары? Каков график поставок? В магазинах для каждой должности устанавливается типовой день сотрудника. Это визуализируется с точки зрения стандартов, размещается в магазине. Описание типового дня и рекомендации по часам можно увидеть на доске операционной эффективности. В итоге во время простейшего анализа мы всегда четко видим, что требует доработок: график поставок или график сотрудников.
Для повышения операционной эффективности сотрудников мы ввели счетчик раздражителей сотрудников. На ежедневных собраниях (не более 15 минут) каждый высказывается о том, что ему мешает в работе. Вся информация фиксируется на доске, размещенной в магазине. На ней визуализированы результаты магазина за предыдущий день, здесь же менеджер утром может распределить задачи, расставить приоритеты. Счетчик анализируется каждый день: решен тот или иной раздражитель или нет, сколько времени потребовалось на решение этой задачи. По регламенту собрания длятся не более 15 минут по утрам.
Работа с процессами
Один из первых этапов — стандартизация бизнес-процессов, формирование общей базы для супер- и гипермаркетов. Это один из масштабных модулей, в рамках которого мы внедрили методику 5S, запустили работу с руптюрами, управление стоками и т.д. С точки зрения сотрудников, большим преимуществом здесь было внедрение визуального менеджмента: в каждом магазине теперь можно найти визуализированные нормы в конкретном помещении.
По итогам работы команды по 5S решения принимались по каждому супермаркету в отдельности, составлялись планы, не привязанные к срокам пребывания команды операционной эффективности в магазине. Сотрудники продолжали работать и после отъезда команды. Цель была — поменять сознание сотрудников, чтобы для них наведение и поддержание порядка стало частью естественного подхода к работе. Результаты внедрения мы мониторим, проводим анкетирование сотрудников. 5S — один из лидеров положительных изменений в жизни супермаркета.
Это очень помогает адаптировать новый и внешний персонал. В помещениях, в местах, где не должен стоять товар, есть специальная разметка. Организовать соблюдение этих правил — задача менеджмента.
Так они видят процесс воочию, анализируют конкретную ситуацию и находят пути улучшения на месте.
Мотивация
Мы идем не от наказаний, но стараемся привить культуру бережливого менеджмента каждому человеку, работающему в компании. Есть люди, которые не вписываются в эту культуру, они сами покидают компанию.
У нас есть два принципа мотивации. Мы:
Для разработчиков и внедренцев нашей системы бережливого менеджмента есть премия за внедрение проекта по итогам выполнения KPI. Их работу оценивает, в том числе, директор магазина.
Важной составляющей является нематериальная мотивация. Это развитие сотрудника, новые знания, компетенции. Навыки бережливого производства помогают не только на работе, но и в личной жизни. Мы стали лучше понимать людей, и теперь общение в семье складывается иначе.
Еще одна мотивация — горизонтальный карьерный рост. У нас было несколько переводов в другие отделы из этого проекта. Некоторые, например, углубились в техническую составляющую и ушли в IT. Попасть в проектную команду мог любой — достаточно было заявить о себе.
Что касается команды магазина, были, конечно, ситуации, когда приходилось преодолевать огромное сопротивление сплоченного коллектива, который привык работать по определенным принципам. В гембе мы показываем людям, почему тот или иной инструмент — эффективнее. Порядок в магазине и улучшение показателей переубеждают закостенелых консерваторов.
Одно из преимуществ подхода — поиск инструментов, по которым не требуются инвестиции. И здесь роль сотрудников возрастает в разы. Мы добились того, что иерархичности внутри магазинов нет. Нет рядовых сотрудников: каждый — эксперт в своей области. Те, кто работают в торговом зале, — эксперты по работе с клиентами, потому что именно они с ними взаимодействуют, они доносят до руководства запросы покупателя.
Аудиты
Основная задача для команды операционной эффективности — объяснить сотрудникам, зачем мы внедряем инструменты. Любое исполнение должно быть осознанным. Поэтому мы говорим не только о внедрении, но и о последующем сопровождении проекта. Для контроля соблюдения стандартов компании мы проводим аудиты по операционной эффективности.
В нашем понимании аудит — это не повод для наказания, это получение информации. Если мы видим, что просели по какому-либо направлению, мы сразу даем понять команде, на что нужно обратить внимание, и ищем пути решения.
Проверка операционной эффективности занимает один день. Чек-лист по каждому из модулей после этапа внедрения мы передаем каждому директору супермаркета в упрощенном варианте. Он имеет возможность отслеживать все показатели.
Стоит отметить, что не всегда несоблюдение тех или иных показателей — это вина работников магазина. Встречаются технические и финансовые трудности. Получая обратную связь, проводя аудиты, мы решаем эти проблемы.
На одном языке
Мы стараемся привести к единому стандарту работу сервисных служб, на основе клиентоориентированного подхода. Потребность магазинов для нас превыше всего, так как от их работы зависит бизнес в целом.
Хороший пример — снабжение. Мы смогли в рамках одной площадки собрать представителей логистики, снабжения и эксплуатации складов и коммерции. Магазины высказывают свои потребности, а каждая служба предлагает свои решения и обменивается информацией быстро.
Введенные стандарты упрощают форму обращения в магазины с той или иной проблемой, а сервисные службы отвечают чаще и оперативнее. Есть разные формы запросов. К примеру, у нас запущен сервис диджитализации, но мы не отказываемся и от традиционной «электронки». Плюс: у нас есть единое информационное пространство — интернет, с помощью которого тоже можно подать запрос. В рамках этой платформы у нас налажена прямая связь с нашим генеральным директором Франсуа Реми — каждый может к нему обратиться.
Штучный сбор в супермаркетах — яркий пример того, что было внедрено по результатам обратной связи коммуникации магазинов и наших сервисных служб. Все началось с клиента: мы поняли, что должны предоставить ему ассортимент больше и лучше, но мы были ограничены площадями. При этом от поставщика товаров приходило зачастую больше, чем нужно отдельному магазину. Методика штучного сбора позволяет магазину заказывать ровно столько, сколько нужно товара — это пример адаптации подхода Toyota точно вовремя.
Что дальше?
Мы не отказываемся ни от каких инструментов бережливого менеджмента, изменение подхода сотрудников происходит поэтапно.
Сейчас высший менеджмент прошел обучение методике А3, пришедшей к нам из компании Toyota. В дальнейшем этот инструмент мы планируем внедрить в магазины для решения сложных повторяющихся проблем.
Ее преимущество в том, что мы уходим от оценочных суждений и решаем проблему вместе. Как это работает? Допустим, есть проблема. Для ее решения условный лист А3 делится на шесть зон: мы визуализируем проблему, записываем возможные решения. Если наше решение не привело к цели, то мы можем в любой момент вернуться и осуществить корректирующие действия. Визуализация проблемы «по косточкам» у нас сохраняется.
Подробнее об инструменте А3 читайте по ссылке.
Сейчас один из ведущих проектов для нас — это стандарты клиентского сервиса. Над ним работают и сервисные службы (включая отдел обучения), и коммерция. Стандарты уже разработаны — думаем, как внедрить.
Еще один проект связан с диджитализацией. Здесь параллельно внедряется целый ряд новых систем. Также мы переходим на новую единую информационную систему в коммерции для «Ашан Ритейл Россия».
И, наконец, мы ввели единую марку для наших клиентов. Ранее у нас было несколько марок собственного производства, теперь вся продукция «Ашан» будет выпускаться под единым брендом с изображением птицы малиновки.