если вы не способны описать то что вы делаете
Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества
Никогда не вступайте в дело, если Вы не знаете, как его вести.
Управляя бизнес процессами
» Если Вы не можете описать то, что Вы делаете как процесс, Вы не знаете то, что Вы делаете»
Э. ДЕМИНГ
С большим трудом и очень болезненно компаниям пришлось признать, что они тратят значительные средства и время на управление своей функциональной иерархией. Стало совершенно ясно, что производственная деятельность не движется вверх и вниз вдоль каналов функционального подчинения, она течет горизонтально сквозь подразделения организации в виде набора бизнес-процессов. К сожалению, оказалось, что в большинстве компаний бизнес- процессы остаются не описанными, и никто ими не управляет.
Сложившаяся ситуация и обусловила определение процессного подхода в системе менеджмента качества как одного из ключевых принципов, провозглашенных международными стандартами ИСО 9000:2000.
Описание бизнес- процессов даже на макроуровне часто приводит к положительным результатам, позволяющим глубже проникнуть в суть явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались ранее, начинают рассматриваться в качестве ключевых для эффективного функционирования всей организации, не говоря о процессах, к которым они относятся.
Почему нужно отказываться от традиционного менеджмента?
Основными причинами этого отказа являются следующие:
— большинство руководителей среднего звена компаний проявляют равнодушие к обеспечению действенности управления;
— в организациях сохраняется слишком много иерархических уровней руководства, которые затрудняют обеспечение гибкости для принятия решений;
Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при осуществлении её политики и достижении целей. Применение этого принципа ведет к:
— зачастую слишком много сотрудников оказываются вовлеченными в принятие решения и исполнение работы;
— очень много всевозможных ограничений и правил при осуществлении деятельности, а также предусмотрено слишком много контролирующих процедур и надзора за исполнением;
— истинные потребители результатов работы оказываются не идентифицированными, их требования не определены комплексно;
— руководители высшего звена организации, проявляя высокомерие, усложняют существующую иерархию функциональных взаимоотношений;
— организации стремятся всячески избежать любой риск, тем самым поощряют застой в развитии компании;
— проблемы функциональной иерархии зачастую перерастают в политические игры внутри и за пределами компании;
— основное понимание уделяется стоимости процесса, а не на добавляемую им ценность.
Успешное решение процессной ориентации компании позволяет избежать этих проблем, т.к. процессы позволяют заменить фрагментированную деятельность последовательной, ориентированной на потребителя работой, преодолевая функциональные барьеры на своем пути.
Основные характеристики бизнес- процесса
Должны быть определены границы процесса, которые обуславливают возможности процесса и его промежуточные и конечные результаты. Кроме того, они позволяют выявить взаимосвязь и взаимозависимость с другими процессами ( параллельность, последовательность) или необходимость идентификации соотвествующих подпроцессов.
Чрезвычайно важно правильно определить входы и запускающие процесс события. Это больше, чем только приток объектов ( материалы, информация). Они вызывают набор событий и действий, составляющих процесс.
В качестве выходов процесса может рассматриваться промежуточная и готовая продукция или услуга, поставляемые процессом после завершения цикла.
Существуют апробированные пути внедрения процессного подхода в компаниях, один из которых представлен ниже в виде семи последовательных шагов:
1. Создайте ВИДЕНИЕ (Vision) организации и её позиций в ближайшей перспективе.
4. Установите сквозное, межфункциональное управление процессами ( менеджмент процессов).
5. Начинайте ориентацию на процессный подход при осуществлении деятельности организации.
6. Установите критерии результативности и эффективности процессов, согласованные с целями организации.
7. Создайте механизм и управляйте непрерывным улучшением процессов ( методология, методика, инструменты).
Установлено, что желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соотвествующими ресурсами управляют как процессом.
Применение этого принципа ведет к следующим действиям:
— определить процессы, позволяющие достигать желаемых результатов;
— идентифицировать и измерить входы и выходы каждого процесса;
— идентифицировать интерфейсы (связи) процессов с функциями в организации (функциональными отделами);
— оценить возможные риски, последствия и воздействия процессов на заказчиков, поставщиков и все другие заинтересованные стороны;
— назначить «владельца» процесса с полной отвественностью за управление им;
— идентифицировать внутренних и внешних заказчиков, поставщиков и другие заинтересованные стороны процесса;
— при проектировании процесса должны быть предусмотрены все ресурсы, необходимые для достижения результата.
Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы соотвествует результативности и эффективности организации при осуществении её политики и достижения целей. Применение этого принципа ведет к следующим действиям:
— структурировать системы, чтобы достичь цели наиболее эффективным способом;
— понять взаимозависимость между процессами системы;
— управлять системой процессов в соответствии с целями организации;
— непрерывно улучшать систему через измерение, оценку и установление ресурсных связей процессов;
В любой организации процессы ориентированы на создание ценностей для своих заказчиков. Однако в большинстве компаний, сегодня процессы остаются не идентифицированными «сиротами». Фрагментированные, игнорируемые процессы невидимы для большинства служащих и менеджеров компании.
Результативное внедрение процессного мышления
Ясное определение процессов. Процессы организации, ориентированной на процессный подход, должны быть названы и четко определены. Необходимо определить ресурсы и показатели ( затраты, время, дефектность), которые характеризуют каждый вид деятельности в рамках процесса. И процессы, и ресурсы связаны с отвественными за них организационными подразделениями фирмы, поскольку процессы будут пересекать организационные границы подразделений. Модель процесса позволяет идентифицировать первоочередные потенциальные области возникновения проблем, которые могут быть следствием неправильного определения ответственности при введении процессного подхода.
Измеримость процессов. Каждый процесс в организации, ориентированной на процессный подход, оснащен способами измерения его входов и выходов, промежуточных и конечных результатов деятельности, позволяющие оценивать движение к цели процесса и организации.
Менеджмент процессов. Непрерывный цикл от планирования до получения конечных результатов процесса. Измеримая обратная связь используется для улучшения процесса, коррекции стратегического и бизнес- плана. Улучшение процесса гарантирует оптимальный баланс между изменением ценности и изменением подходов к управлению. Кроме того, важной задачей является обеспечение стабильности процесса путем снижения его изменчивости ( вариабельности). С этой целью используют специальные методы измерения возможностей процессов с помощью индексов воспроизводимости С р или Срк.
В связи с этим, оправдала себя практика применения контрольных карт, которые позволяют проводить мониторинг отклонений процесса во времени; устанавливать различия между отклонениями вследствие специальных и общих причин; оценивать эффективность изменений; передавать информацию о результатах процесса.
Текст книги «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум»
Автор книги: Михаил Рыбаков
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Текущая страница: 5 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]
Основа. Итоги
Основные проблемы нашей страны, в том числе бизнеса, – коррупция и неразумное управление. Второе исправить проще, это в ваших руках.
Чтобы осмысленно развивать свой бизнес, нужно определить «точку А», где вы находитесь, и «точку Б», куда хотите прийти.
Полезно выписать основные проблемы, которые есть в вашем бизнесе. К счастью, причина у них одна – недостаточно четкая и слаженная работа. Подход к решению разных проблем тоже единый.
Бизнес находится на одной из трех стадий развития: спонтанный бизнес (бардак), четкая система, живая саморазвивающаяся компания.
Спонтанный бизнес может неплохо работать, пока он маленький. При росте и тиражировании проблемы усиливаются. Управляемость и рентабельность падают, ключевые люди выгорают, качество снижается, клиенты уходят.
Для большинства компаний ближайшая цель, «точка Б» – навести порядок в бизнесе, вывести его на второй уровень.
Важен баланс трех элементов: цели, система (технология работы) и люди. В большинстве компаний бывают перекосы:
• Вектор движения четко не определен, или не согласован между ключевыми людьми, или команда о нём не знает.
• Система управления не выстроена, все держится на конкретных людях. Или система построена формально, или она избыточная, бюрократическая.
• С людьми работают неграмотно: плохо отбирают, не вводят в должность, слабо мотивируют и т. д.
Бизнес-процессы – это часть системы, но заниматься только ими неверно. Компания – целостный организм, в котором все взаимосвязано.
Многими компаниями управляют авторитарно, по принципу «я начальник – ты дурак». Суть – вертикаль власти, подчинение. Это приводит к низкой эффективности работы, слабой инициативе и ответственности сотрудников, конфликтам. Причина авторитарного стиля управления в традициях, в «племенном мышлении» людей, неумении управлять иначе.
Процессный подход позволяет видеть компанию через призму процессов. Большинство из них выполняются по горизонтали, проходят через разные подразделения и должности. Управление процессами позволяет повысить эффективность работы, сделать компанию живой и гибкой, отладить взаимодействие людей и подразделений, включить сотрудников в развитие бизнеса, улучшить атмосферу в команде.
В бизнесе вы можете играть разные роли. Исполнитель сам выполняет работу. Оперативный управляющий (руководитель) ставит задачи исполнителям и контролирует результаты. Бизнес-архитектор разрабатывает и улучшает конструкцию системы, технологию ее работы. Заказчик – это собственник бизнеса, он определяет вектор развития.
Полезно определить, какую часть рабочего времени вы проводите в той или иной роли. Универсального правильного соотношения нет. Чтобы развивать бизнес, для начала сократите свою работу в роли исполнителя, переходите к оперативному управлению. А также выделяйте время на развитие архитектуры бизнеса – постепенно сможете выйти и из оперативного управления. Роль Заказчика полноценно появляется тогда, когда у вас есть команда сильных топ-менеджеров.
Важный вопрос – кому быть архитектором бизнеса.
Чтобы успешно развивать бизнес, нужно сначала разобраться с личными целями. Полезно определить свою мечту (что создать во внешнем мире, оставить после себя), желаемый образ жизни, сколько денег нужно лично вам, сколько времени вы готовы тратить на бизнес, сколько он должен быть способным проработать без вашего участия.
Большинство руководителей стремятся к расширению бизнеса: росту оборота, численности персонала и пр). Однако часто это приводит к росту напряжения и стрессов, снижению управляемости, высоким рискам, потере здоровья и радости от жизни.
Эффективность = Результаты / Затраты. Повышаем результаты при снижении затрат (и то и другое не только денежное).
Работать над эффективностью бизнеса гораздо важнее и интереснее, чем над его ростом. Рост тоже хорош, если вы точно понимаете, зачем он вам нужен.
В качестве главного ориентира в жизни лучше всего выбирать счастье, а не количественный рост. Ощущение счастья – это компас, встроенный в нас мирозданием. Ощущение того, что все идет хорошо.
Основа. Итоги. Практическое задание 13
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этого раздела.
Надеюсь, вы их выполнили.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Желательно со сроками и ответственными. Хорошо, если ответственным будете не только лично вы.
Раздел II. Выделяем и описываем процессы
Если вы не способны описать то, что делаете, как процесс – вы не знаете, что делаете.
Переходим к главной теме этой книги.
Бизнес-процесс – это стандартная последовательность (цепочка) действий, которая многократно выполняется в компании для получения заданного результата.
Например, выполнение заказа клиента: от получения заявки до подписания акта.
Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Из этого следует очень простой, но важный вывод: логику выполнения процесса можно записать, а затем улучшать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д.
Выстроить разумно (насколько это возможно на сегодняшний день).
Действительно выполнять согласно описанию.
Совершенствовать по мере вашего желания и необходимости.
От того, как работают процессы компании, зависят ее результаты, в том числе прибыль и стоимость бизнеса.
Одна из причин, по которой во многих русскоязычных компаниях процессы слабо отлажены, – владельцы и топы не понимают их важности: «Нам бы продажи поднять, с конкурентами разобраться, с персоналом вопросы решить. А вот потом, на досуге, и бизнес-процессами можно будет заняться».
Хотя именно от четкости и эффективности процессов зависит решение этих (и многих других) задач. Процессы – это то, как компания работает: во всех направлениях своей деятельности.
Выстраиваем и внедряем качественный процесс – получаем хороший результат.
Практическое задание 14
В своей команде найдите ответы на вопрос: Какие выгоды получат от четко работающих процессов:
– руководители разных уровней;
Это важно. По мере работы над процессами будет тысяча отмазок (на всех уровнях: от исполнителей до вас лично), почему это не надо делать или не надо именно сейчас и т. д. Но если есть глубокое понимание выгод – больше шансов, что получится дойти до серьезных результатов.
Если бизнес-процессы в компании не описаны, скорее всего, в ней – бардак[66] 66
См. п. 2 «Уровни развития бизнеса и точка Б».
В этом – хорошая возможность для вас: чем быстрее и лучше вы наладите процессы в своем бизнесе, тем дальше оторветесь от конкурентов. Это – переход на качественно новый уровень, квантовый скачок. Как пересесть с телеги на автомобиль.
К счастью, российские компании не одиноки в своем движении от бардака к системе. Весь мир проходит эти этапы – кто раньше, кто позже. Мы пока отстаем. Зато не приходится изобретать велосипед. Просто внедрите у себя подходы, которые уже давно применяют в более развитых странах.
Г. Эмерсон (1911 год, США): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета»[67] 67
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
Глава 8. Общие принципы
Когда мы начинаем работать с компанией, всегда задаем людям вопрос: «Что у вас уже сделано в области наведения порядка?» Потому что сейчас редко встретишь бизнес, который не пытались как-то упорядочивать. Кстати, и вам задание:
Практическое задание 15
Что сделано у вас? Что описано? Что внедрено? Что получилось, а что нет? Почему?
Рекомендую вам вспомнить это довольно подробно. Чтобы понять, от чего отталкиваться, взять лучшее и не наступать на старые грабли.
Так вот, в большинстве компаний есть:
• Формы документов и отчетов.
• Разношерстные описания алгоритмов работы.
• Скрипты[68] 68
Скрипт (от англ. script – почерк, рукописный шрифт) – шаблон разговора с клиентом для продавца, оператора на телефоне и т. п., часто включающий дословные формулировки. Качественные скрипты сильно повышают эффективность работы сотрудников.
[Закрыть] разговоров для продавцов.
• Информационные системы. Или их подобие, сделанное на основе обычных офисных программ, всевозможных облачных решений[69] 69
Облачные системы – расположенные «в облаке», то есть на сервере у компании-поставщика. Клиенты арендуют доступ к ним через интернет. Относительно простые системы это, например, Dropbox. Посложнее – Google Docs. Есть и комплексные системы: «Мегаплан», «Битрикс24» и пр.
Это хорошо. Значит, какой-то опыт уже есть и вы начинаете не с нуля.
Казалось бы, можно так жить и дальше. Появилась проблема – наложили «заплатку» в виде очередного разового документа: приказа или распоряжения директора, руководителя подразделения. Возник целый класс информационных систем, позволяющих ставить подчиненным задачи, указывать приоритеты и сроки, отслеживать выполнение. До поры до времени это помогает.
Однако по мере роста бизнеса – все хуже и хуже. Приказы устаревают, противоречат друг другу, да и вообще все меньше отвечают сложности управляемой системы.
Часто на этом этапе создают регламенты. С их помощью пытаются залатать дыры – упорядочить взаимодействие людей и подразделений, когда бардак «достал» всех окончательно. И это – прогресс управленческой мысли. В отличие от приказа, задачи в «Аутлуке»[70] 70
Outlook – программа корпорации Microsoft.
[Закрыть] или «Мегаплане», регламент задумывается как документ долгосрочного действия, более системный. По сути, регламент – это примитивная версия бизнес-процесса, его «предшественник».
Беда регламентов в том, что обычно их пишут без четкой методики, в произвольном виде, включая туда все: алгоритм работы, сроки, ответственных (с именами и фамилиями), полномочия, санкции за невыполнение и т. д. Документы получаются сложные и запутанные.
Порой их забывают внедрить[71] 71
См. п. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».
Руководитель в крупной компании. В брежневское время был принцип: есть проблема – надо создать ведомство для ее решения. У нас в компании до этого не доходит, но под проблему издается приказ, регламент или инструкция. Они задумываются как нечто постоянно действующее, но на деле оказывают какой-то эффект (не будем говорить: «работают») только первое время. Потом забываются, на них ссылаются все реже и вспоминают с трудом.
Иногда регламенты на какое-то время облегчают ситуацию. Но вскоре также устаревают, начинают противоречить друг другу, забываются.
Лоскутное одеяло расползается быстрее, чем вы успеваете его заштопывать.
В любой лодке рано или поздно появляются течи. В детстве мой дедушка залеплял их пластилином. Пока дырок не становилось слишком много – тогда лодку доставали на берег, просушивали и ремонтировали.
Аналогично в области здоровья. Можно ходить к разным врачам, получать от них назначения и пить таблетки: от заболеваний сердца, печени, почек. Но пока одно лечим – другое калечим.
Если вы хотите жить долго и счастливо, нужно прийти к здоровому образу жизни. Там будет и питание, и физическая активность, и работа с сознанием, с душой.
Так же и в бизнесе. Наступает момент, когда нужно сделать «капитальный ремонт» всего бизнеса, пройтись по нему от и до, перебрать по винтикам. Проработать не только конкретные болевые места, но и всю систему: цели, процессы, организационную структуру и т. д. Разобраться: зачем мы работаем именно так, как можно делать это лучше?
Для этого нужна методология. Комплексная, охватывающая все стороны бизнеса. А с другой стороны – простая, понятная как собственнику компании, так и простому работнику. Собственно, об этом и книга.
Старые документы-заплатки (приказы, регламенты и пр.) вы будете постепенно отменять за ненадобностью. Или находить им место в новой стройной модели вашего бизнеса. Например, скрипт разговора сотрудника с клиентом включают в технологию выполнения конкретного шага бизнес-процесса.
В некоторых компаниях уже есть всевозможные системы. Например, система менеджмента качества, созданная на основе стандарта ISO-9001, а также различные ИТ-системы (на платформе 1С, всевозможные CRM[72] 72
Customer Relationship Management (англ.) – управление взаимоотношениями с клиентами. База клиентов, история работы с ними и т. д.
[Закрыть] , ERP[73] 73
Enterprise Resource Planning (англ.) – планирование ресурсов предприятия. Упрощенно говоря, система комплексной автоматизации бизнеса.
[Закрыть] , системы документооборота, базы данных и пр.). По сути, каждая из них – это модель вашего бизнеса (или его части), его отражение, слепок на какой-то момент времени. Часто они создавались на разных этапах жизни бизнеса, разными людьми – в меру их понимания. Как правило, такие системы противоречат друг другу.
По мере наведения порядка в бизнесе вам предстоит разобраться со всем этим «зоопарком», убрать противоречия, упростить, отказаться от лишнего. Выстроить простую, целостную, удобную и эффективную архитектуру своего бизнеса.
Правда, это требует готовности команды, времени и сил. Не хватайтесь за эту задачу сразу – всему свое время.
8.2. О вреде идеализма
При создании системы всегда есть соблазн улететь в облака. Месяцами вырабатывать идеальную схему процесса или чего-то еще. Стыковать с другими элементами бизнеса. Спорить до хрипоты. Делать и переделывать.
Не нужно этого. Это другая крайность – попытка размахнуться слишком широко и закопаться глубоко. Построить идеальную модель всего бизнеса, где все части увязаны друг с другом, где описано все, вплоть до каждого чиха сотрудника[74] 74
См. п. 9.7 «О разумной глубине формализации бизнеса».
• Потратите кучу времени. И денег – рабочее время ваших людей не бесплатное. А уж если будете нанимать консультантов со стороны, чтобы сделали вам все под ключ[75] 75
См. п. 12.4 «О „волшебных таблетках”, покупке готовых решений и заказе под ключ».
• Разочаруется команда: «Пишем-пишем, а толку – чуть».
• Жизнь за это время уйдет вперед, и ваша суперсхема устареет.
• У людей будет нарастать сопротивление: такая система полностью подавляет свободу и инициативу. Кто ж хочет стать винтиком?
Итак, с одной стороны – «лоскутное одеяло».
С другой – огромная суперправильная система, в которой учтено и описано все. Этакий железобетонный монстр, Госплан, который контролирует все и вся.
Истина посередине. Но найти ее не так просто. Нужны знания, методики, опыт и интуиция.
Практическое задание 16
А вы пытались создать полное описание своего бизнеса?
Дело в том, что ваш бизнес работает каждый день. Эх, если бы его можно было остановить, пересобрать и потом запустить по новой…
Я остановил время и все в стране встало
У голюбя в клюве семя, в твоих зубах сало.
…
Я иду по стране, я касаюсь застывших прохожих
Я меняю выражения лиц на их мрачных рожах
Я нашел для себя работу – я сказал слово:
Все исправить, почистить, помыть и запустить снова[76] 76
Юрий Шевчук, песня «Я остановил время».
Но вряд ли это возможно в реальной жизни.
Вам придется совмещать два вида деятельности:
• Операционную, то есть основную работу компании: продажи, производство, доставку продукции и пр.
• По улучшению бизнеса.
Выделять время и силы понадобиться и на то и на другое. Иначе – не бывает. Нужно и дрова рубить, и топор точить[77] 77
Эта метафора получила широкое распространение с легкой руки Стивена Кови.
Отлаживать действующий бизнес – это примерно как ремонтировать двигатель на ходу. Как делать операцию на работающем сердце.
Кстати, нехватка времени – одна из основных отмазок, которые вы услышите от своих сотрудников разного уровня. Когда они будут рассказывать вам, почему не могут заниматься улучшением бизнеса именно сейчас. Поверьте – через год будет то же самое.
И главное, что вам тут нужно сделать, – распределить приоритеты в своей голове и работе. Потому что в первую очередь улучшение бизнеса нужно именно вам – собственнику[78] 78
См. п. 14.1 «Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений».
Практическое задание 17
Сколько времени (в день, неделю) вы готовы выделять на работу по отладке бизнеса? А сколько, на ваш взгляд, должны уделять этому ваши топы, среднее звено руководителей, специалисты?
Вспомните про роли в бизнесе[79] 79
См. п. 5 «Роли в бизнесе».
По нашему опыту, многих людей работа над процессами поначалу бесит: ну сколько можно тратить время на написание бумажек!
Это раздражает всех:
• Собственников – они обычно люди творческие, им это «бумагомарательство» скучно.
• Руководителей разного уровня – зачем обсуждать их повседневную работу, которой они занимаются уже много лет?
Наемных сотрудников – во, блин, начальство опять фигню какую-то придумало. Заняться им больше нечем!
«Слушайте, – продолжал он, – тут какая-то непонятная каша заваривается. Меня сегодня вызвал шеф. Они все фантазеры, наши шефы… Им можно фантазировать – у них нет конкретной работы, а давать руководящие указания умеют даже шимпанзе в цирке…»[80] 80
Мюллер из фильма «Семнадцать мгновений весны».
Честно сказать, «создание бумажек» и меня сильно раздражает. Потому что я очень не люблю делать бессмысленную работу.
И именно об это нежелание людей заниматься «бумагомарательством» разбивается множество попыток улучшения бизнеса в России и русскоязычном пространстве.
Но как же тогда быть?
Я поделюсь своей находкой, которая помогла мне во время одной непростой сессии у клиента. Производственно-торговая компания по строительным материалам – лидер на своем рынке. Главный собственник – человек яркий, жгучий. Команда – молодая, активная, палец в рот не клади. Они готовились к сессии, читали мою прошлую книгу и статьи, предварительно встречались с нами, все обсуждали. Но когда дошли до процессов: «Да на фига нам эта бюрократия!»
Эх, противна «узда» русскому человеку! Все норовит по-своему сделать[81] 81
У Достоевского в «Братьях Карамазовых» Алеша обращается к Коле Красоткину: «…Я недавно прочел один отзыв одного заграничного немца, жившего в России, об нашей теперешней молодежи. “Покажите вы, – пишет он, – русскому школьнику карту звездного неба, о котором он до сих пор не имел никакого понятия, и он завтра же возвратит вам эту карту исправленною”».
И вот когда ситуация дошла до точки кипения, я вдруг вспомнил одну важную схему из психологии (мы рассмотрим ее дальше в этой главе). Она и выручила. Люди поняли, включились. Это был переломный момент сессии. С тех пор уже несколько лет компания живет процессами. Если и возникает какая проблема – знают, что нужно делать. Собрать рабочую группу, проработать бизнес-процесс. А это уже не проблема – интересная творческая задача.
Начну издалека. Что бы человек в этой жизни ни изучал – вождение автомобиля, иностранный язык, управление бизнесом, – он всегда проходит следующие стадии (рис. 10):
Рисунок 10. Компетентность и осознанность
1. Неосознанная некомпетентность: «Я не знаю, что я не знаю и не умею».
Человек не умеет что-то делать и не понимает этого, не осознает. Например, маленький ребенок не умеет водить машину и не задается этим вопросом.
2. Осознанная некомпетентность. «Я знаю, что не знаю».
Ребенок смотрит на родителей, старших братьев, сестер и друзей во дворе. И он начинает задумываться о том, что они-то умеют, а он нет. Вот вы, например, умеете управлять самолетом? Скорее всего, нет. Но раньше не особо задавались этим вопросом. А сейчас задумались. Поздравляю – вы во втором квадрате.
3. Осознанная компетентность. «Я умею делать. И знаю, как я это делаю».
В каком-то возрасте человек начинает учиться водить машину. И через некоторое время он уже может ехать. Но у него уходит много сил на то, чтобы все делать правильно: переключать передачи, смотреть в зеркала, держать дистанцию, включать поворотники и т. д. Он умеет, но вынужден постоянно вспоминать алгоритм, обдумывать свои действия. Теперь он – в зоне осознанной компетентности.
Вы тоже через какое-то время изучения китайского языка или хинди сможете узнать, как зовут вашего собеседника, который час и где тут ближайшее кафе. Хотя поначалу вам придётся обдумывать каждую фразу.
4. Неосознанная компетентность. «Я умею. Но не знаю, как я это делаю».
Прошло время, наш герой продолжает активно ездить на машине. Сейчас он уже не новичок. Во время поездки слушает музыку, разговаривает по сотовому телефону. Говорят, что дамы за рулем даже делают макияж. Причем, как правило, доезжают, куда планировали – живые и здоровые. Про управление машиной уже практически не думают – это получается у них «на автомате».
Вот это и есть неосознанная компетентность. Рано или поздно, при активной практике человек начинает не только бегло говорить на иностранном языке, но и думать на нем. И так с любым навыком.
Казалось бы – живи и радуйся. Дело само делается, без умственных и душевных усилий с вашей стороны. Однако…
Практическое задание 18
Подумайте, какие минусы есть у пребывания в неосознанной компетентности?
Важный вопрос. Потому что вы лично находитесь на этом уровне в большинстве сфер своей жизни.
Недостатки тут вот какие.
• Человек выполняет действия автоматически, не задумываясь, по привычке. Значит ли это, что всегда эффективно? Отнюдь!
Многие из наших соотечественников, прожив годы за границей, по-прежнему произносят с узнаваемым акцентом: «Май нейм из Вася[82] 82
My name is Vasya (англ.) – Меня зовут Вася.
[Закрыть] ». Сотрудник может годами заниматься продажами. Но делает это ужасно: толком не знакомится, не выясняет потребности собеседника – начинает сразу нахваливать свой товар или услугу. Я уже не говорю о тонкостях вроде психологической подстройки.
• Человек думает, что он профессионал. За годы корона достает до небес и прочно прирастает к черепу. Попробуйте сказать продавцу со стажем, что он чего-то не умеет. Его взгляд испепелит вас дотла!
• Ему сложно переучиться. Допустим, до человека все-таки дошло, что он чего-то не умеет, и он захотел делать это лучше. Но тут ему будет мешать привычка, которая, как известно, вторая натура. Он и рад бы делать по-другому, но не получается. Он не замечает свои автоматизмы.
• Как ни странно, многие профи плохо обучают новичков. Почему? Потому что они сами толком не могут объяснить, как это у них так хорошо получается.
Опытный механик: «Ну я же слышу, как двигатель звучит – не матушкин голосок. Чего тут непонятного?»
«Мать-мать-мать!» – часто орут инструкторы по вождению на своих далеко не самых глупых учеников.
Так, в возрасте уже сильно за 30 я пошел обучаться фридайвингу – нырянию на задержке дыхания без акваланга. Там очень важна правильная техника. Плаваю с детства, так что был уверен, что уж я-то легко всему научусь.
Мой тренер – Наталья Молчанова[83] 83
Во время написания этой книги Наталья Молчанова пропала без вести в море во время тренировки по фридайвингу. Вечная память…
[Закрыть] , у нее больше 40 мировых рекордов. И даже с ее мудростью, авторитетом и преподавательским опытом понадобился месяц, чтобы донести до меня, что я плавал как Буратино.
Прошли годы, я стал плавать и нырять значительно лучше. Но и через годы занятий я иногда слышал от нее: «Что у тебя с носком левой ноги?» По-прежнему, сколько ни тренируюсь, забываю сгибать его при плавании брассом в момент отталкивания от воды.
Продолжение практического задания
Вспомните, какие виды деятельности в вашей жизни – в какой фазе находятся.
А также – как вы пытались себя или кого-то переучивать. В чем-то, чем занимались прежде много лет.
Трудно переучить одного человека – даже мотивированного. А тут – целая компания.
Как вы думаете, ваш относительно спонтанный бизнес в каком квадранте находится? Работники всегда осознают, что и зачем они делают?
Так вот: большинство людей живут в «глубокой бессознанке». И ваши сотрудники, скорее всего, не исключение.
Они знают, что Семен приводит самых крупных клиентов, Маша выписывает счета, Петя управляет погрузкой машин, а Вася – опытный монтажник. Но вот почему они выполняют свою работу именно так? Эффективно ли они ее делают? И зачем ставить вот эту галочку в 1С-ке[84] 84
Какая-либо компьютерная программа на платформе российской компании 1С.
Первый ответ, он же второй и третий: «Ну мы же всегда так делали[85] 85
Мой партнер, Наталия Морозова, финансовый директор с более чем 20-летним стажем и добрейший человек, говорит: «Меня в жизни бесят только две вещи. Когда мне говорят: “Мы всегда так делали“ и “Так машина считает” (компьютер то есть)».
Поначалу люди не очень-то хотят думать: «Что вы пристаете к нам со своими странными вопросами? Лучше помогите клиента хорошего найти и денег заработать! И, кстати, о каких новых интересных методиках вы можете нам рассказать?» Такая вот попытка сбежать от работы над бизнес-процессами. Потом, конечно, люди втягиваются.
Но и это не все. Про многие вещи никто вообще не может толком объяснить, как они выполняются и почему. Люди спорят так, что дым коромыслом! Притом что занимаются этой работой каждый день.
Потому что никто не знает. Информация находится в групповом сознании вашей команды. А точнее – в «групповом бессознательном»[86] 86
У психологов это явление давно описано.
• Как у нас принято относиться к клиентам?
• Что мы думаем про начальника?
• О чем принято говорить в курилках?
• Стоит ли проявлять инициативу?
• Как мы относимся к попыткам изменений?
Этого они вам точно не расскажут – потому что не знают сами. Птица не задумывается о том, как она летает. Рыба не помнит, что живет в воде.
Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняющихся все глубже. Это обычное, неписаное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачиваются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам. Так, в древние времена единственным источником исторических знаний была память стариков-бардов.
Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сообщать новым служащим, как делается та или иная работа. Производственная техника считается личной тайной мастера. История медеплавильного дела переполнена такими тайнами. Один инструментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую сталь по запаху, и владельцы дела верили ему»[87] 87
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
Картина усугубляется тем, что каждый видит лишь ту часть бизнеса, в которой работает. Как в известной притче, где три слепых мудреца изучали слона как умели. В итоге один решил, что слон – как толстое дерево. Другой – как удав. Третий – как лопух.
Вот и в вашей компании – то же самое. Все щупают слона за разные части. Каждый – уверен в своей правоте.
Конечно, это не добавляет вашим людям взаимопонимания.
На все это накладываются неформальные отношения, застарелые конфликты, борьба за лидерство и пр. Чтобы совсем не скучно было.
Итак, что нужно сделать, чтобы усовершенствовать свой навык в чем-либо? Будь то плавание, управление автомобилем или ведение переговоров.
Напомню: вы находитесь в 4-м квадранте – неосознанная компетентность.
Надеюсь, вы догадались. Нужно задуматься о том, как же вы это делаете, разложить на шаги, отработать каждый шаг в отдельности и снова собрать из них всю цепочку.
То есть вернуться в квадрант 3: осознанная компетентность (рис. 11). Иногда еще говорят «перейти в режим инструктора».
В школах безопасного и экстремального вождения учатся водители со стажем. Зачастую приходится заново обучать их таким базовым вещам, как правильная посадка и хват руля.
Рисунок 11. Возвращаемся к осознанности
Вот и в компании – то же самое. Только тут задача повышенной сложности. Здесь не один человек – их много.
Что же мы делаем, когда наводим порядок в бизнесе?
Осознаем и договариваемся!
Осознаем, что, зачем и как мы делаем.
И договариваемся о том, как делать это лучше: эффективнее, быстрее, удобнее и т. д.
То есть, отлаживая бизнес-процессы, мы не бумажки пишем.
А осознаем и договариваемся.
Это наполняет всю затею совершенно новым, глубоким и интересным смыслом!
Конечно, договоренности нужно зафиксировать в документе. Но теперь его создание не самоцель, а средство. Документ – лишь носитель, позволяющий сохранить ваши наработки для последующего использования.
Поэтому не рекомендую вам ставить цель – описать процессы компании. Она лишь помежуточная. Настоящая цель – навести порядок в бизнесе[88] 88
См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
В завершение темы уточняю: не мы – консультанты – осознаем и договариваемся.
Вы! В своей управленческой команде. А мы помогаем вам на этом увлекательном, хоть и непростом пути.
Кстати, помните, в главе «Роли в бизнесе» я задал важный вопрос: «Кому быть архитектором?» Надеюсь, теперь вы знаете ответ?
Данное произведение размещено по согласованию с ООО «ЛитРес» (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.