Идеальная картина того чем организация собирается стать называется
7П — идеальная бизнес-модель организации
Если Вам нужно стабилизировать организацию, то важно описать ее деятельность, чтобы затем обучать и мотивировать сотрудников. Чтобы каждый понимал что и зачем нужно делать и за что отвечать.
Описав эти 7П и выстроив между ними правильные отношения, можно получить идеальную модель организации.
Теперь давайте пройдемся по каждому пункту и поймем что важно описывать в каждом из них.
Опишем каждую из 7 сущностей
Продукты
Тут важно понять что продукты описываются для клиентов. Для тех кто ими пользуется. Потому основое что тут нужно описать, это его ценность и то как получить продукт. В самом простом варианте это может быть описание услуги и кнопка на заявку.
В более сложном варианте, это может быть целый регламент получения услуги или товара. С разделом частых вопросов и документацией к продукту.
Идеальный пример продуктового каталога: это различные Интернет-магазины, сайт услуг связи типа Мегафон или портал Госуслуги.
У нас в компании есть отдельная страница, которая зовется «Услуги» и там представлен набор основных продуктов, которые нужны сотрудникам для работы.
Если Вам нужен порядок в компании, то такой каталог продуктов обладает весомой ценностью и позволяют существенно упростить взамодействие между подразделениями и сотрудниками.
Подразделения
В России это понятие часто зовется как оргструктура. Только описывается оно не верно. Зачастую это набор прямоугольников и стрелочек, кторый показывает кто кому подчиняется. Иногда полезный, но зачастую бестолковый и бессмысленный инструмент.
Как описывать подразделение?
С моей точки зрения, подразделения должны быть описаны как иерархическая структура, где каждый узел должен содержать следующие данные:
Посты
Пост — это участок за который отвечает сотрудник. Можно сказать что это должности.
Описание поста очень похоже на описание подряздаления, но есть отличия:
Частая ошибка заключается в том, что в орг структуре одна персона занимает только один пост. Зачастую это искревляет картину мира. В реальности часто бывает так, что одна персона (человек), может занимать несколько различных постов в организации. Это называется «совмещение».
Если вдаваться в крайности, то в микробизнесе, может быть ситуация, когда есть всего один человек со статусом ИП, но по факту он уже представляет из себя организацию из 5-10 постов, где на каждом посту стоит один и тот же человек. Он отвечает за прибыль, за продажи, за производство, за закупки и за все подряд. Вся структура находится у него в голове. Просто с ростом бизнеса, он начинает заменять часть постов на других сотрудников.
Мы пошли чуть дальше, и у нас пост может занимать другая компания. Например у нас бухгалтерия на аутсорсинге. И в качестве ответственного за пост указана персона из другой организации. Наш куратор в аутсорсинговой бухгалтерии.
Персоны
По сути это список персон. Конкретные люди, которые работают в организации или в других организациях. Эти персоны становятся ответственными за подразделения или за посты.
Посты остаются не изменными, но персоны могут меняться. Например мы можем снять с поста специалиста по маркетингу Петра и поставить туда Ольгу. Пост останется тот же, контактные данные как правило те же, но персона меняется.
Одна персона может отвечать сразу за несколько подразделений или постов. Это по сути совмещение. На разных постах она может оцениваться по разному и иметь разные формы вознаграждения.
Запись персоны как правило содержит базовые данные:
Процессы
Процесс — это порядок действий для получения продукта. Продукт — это результат процесса или подразделения. Эти понятия взяты из стандарта ИСО 9000.
Мы используем методику 5Ш для описания каждого бизнес-процесса.
По сути процесс — это инструкция, которая описывает порядок действий в 5 шагов:
У процесса указываем к какому подразделению он относится? Один процесс может относиться сразу к нескольким подразделениям.
Тут есть одна популярная ошибка и засада. Которая звучит как «Подпроцесс». Такого понятия не существует. Но автор по молодости и глупости прибегал к этому понятияю, пока не ввел в формулу сущность Подразделения. Подпроцессы нужны были чтобы отразить иерархию. Но с опытом пришло понимание что иерархия может быть только у подразделений. А процессы это таксономия плоского типа и тут не может быть подпроцессов. Это сложная идея, которую не просто передать коротко. Потому если кто-то хочет поспорить, то можно будет отразить ее отдельной статьей.
Процедуры
Вот это еще одна очень интересная и не простая сущность. Я долго не мог найти ей место в нашей базе знаний.
По стандарту ИСО 9000 она звучит примерно так: установленный порядок действий. И она очень похожа в этом плане на определение термина «Процесс». Разница лишь в том, что процесс описывает получение продукта, а процедура нет.
Чтобы понять ее назначение, приведу примеры:
1. Процесс «Закупки». В общем виде он состоит из 5 шагов. Но закупки бывают разные. Например в нашем случае мы можем закупать услуги субподрядчиков, разные виды хостинга и цифровых продуктов (темы, шаблоны, модули) на разных рынках и у разных поставщиков. Часть из которых имеет особенности. Так вот процесс Закупки — всегда выглядит одинаково и описывает общий порядок действий. А процедуры описывают особенности для некоторых конкретных случаев. Например у нас описаны процедуры закупки на рынке ThemForest и процедура закупки хостингов и доменов на reg.ru.
2. Процесс «Поддержка». Он может включать в себя инциденты, запросы на обслуживание, консультации. Причем запросы на обслуживание могут еще подразделеяться на типы: Сброс пароля, Выдача доступа и т д. Процесс один, у него один порядок общих действий и оценивается он как правило по одним показателям типа «среднее время закрытия» и «количество операций закрытых на первой линии без эскалации». Но процедур там может быть очень много. И в зависимости от ситуации, специалист может отрабатывать процесс по разным процедурам.
Процедуры как правило привязываются к процессу. Чтобы понимать какие формы может принимать процесс. А специалист на странице процесса мог открыть любую их указанных процедур и выполнить ее как полагается.
Показатели
Это понятие думаю всем знакомо. Важно определить показатели по которым мы оцениваем результаты.
Но результаты чего? И как?
Резюме
Вот мы описали 7 сущностей описания организации или орг структуры.
Отмечу что просто взять и описать это все — довольно сложно.
Я долго искал подходящий для этих целей инструмент. И в итоге остановил свой выбор на системе WordPress. Плюс два плагина: Custom Post Maker + AdvancedCustomFields. Плюс ряд своих плагинов.
Сейчас это уникальная разработка, которая в полной мере используется только у нас и частично реализована у наших клиентов. Ее стоимость нам обошлась в 2 дня работы программиста 🙂 А сама платформа бесплатная.
Если описать ее тезисами то она выглядит так:
Создание такой системы — не одноразовый проект. Это постоянная работа. Но затраты на ее создание окупаются с лихвой. Даже в базовой версии она уже позволяет существенно снизить операционные затраты организации, повысить качество продуктов и стабильность процессов.
И ничего лучше WordPress мы не нашли для этих целей. Если у кого-то есть иной опыт, просьба поделиться в комментариях.
5 шагов разработки точной стратегии на 2021 год. От псевдостратегии к реальному прорыву
«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе.
Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением».
Если ваш стратегический план сводится к тому, чтобы «оставаться на плаву, делая то, что умеем» – ваша компания никогда не будет стабильно развиваться. А учитывая то, с какой скоростью сейчас меняется рынок, без сильной стратегии можно и вовсе потерять бизнес.
Для того чтобы компания развивалась на любом рынке, даже в самых сложных экономических условиях, обязательно должен быть понятный, известный всей команде стратегический план. Такой план должен появиться не просто как гениальная идея из головы владельца. В нем должны быть учтены текущие ресурсы компании, сильные и слабые стороны бизнеса, условия рынка, потребности клиентов, компетенция персонала и финансовые возможности. План должен включать в себя общий замысел, реализовав который, компания устранит самое узкое место в своей деятельности и выйдет на новый уровень.
Проведя не один десяток сессий стратегического планирования с клиентами, я убедился, что слово «стратегия» для владельцев может означать много обобщенных идей, которые нельзя назвать пошаговой технологией.
Что же вообще из себя представляет стратегическое управление? С чего начать создание сильной стратегии? Кто должен принимать в нем участие? Давайте немного в этом разберемся.
Начните ваш путь к системному бизнесу на трехдневном онлайн-практикуме.
Шаг первый. Формулируем цель
Первый шаг – это, конечно же, формулирование цели. Это то, с чего начинается любая деятельность. У каждой компании должна быть цель. А как иначе? Тут важно отметить, что целью бизнеса не может быть «заработать денег» или «сделать владельца богатым». Возможно, у предпринимателя и есть такое намерение, но любое предприятие предоставляет продукты или услуги в обмен на деньги. Соответственно, цель бизнеса всегда связана с тем, чтобы предоставлять ценности потребителям.
Я не буду в этой статье углубляться в технологию формулирования целей, укажу один лишь наводящий вопрос, на который стоит себе ответить, если вы еще не сформулировали предназначение компании.
«Что произойдет, если все ваши потенциальные клиенты приобретут или будут на постоянной основе приобретать ваши товары или услуги?»
Например, для строительной компании цель может звучать так: «Большинство жителей нашего города живет в комфортной квартире или доме». Эта цель вполне идейна и при этом имеет критерий достижимости. Мы всегда можем определить численность жителей города и выяснить, сколько из них живет в хорошем жилье, и сколько нам нужно построить жилья для достижения намеченного.
Для своей компании я сформулировал такую цель: «Создать крупнейшее бизнес-сообщество социально активных системных владельцев, которые развивают свои компании и улучшают жизнь общества».
А цель созданного нами бизнес-сообщества — «Вывести богатство, авторитет и развитие стран СНГ на такой уровень, при котором жители будут гордиться достижениями этих стран, а предприниматели — стремиться вести в них свой бизнес».
Цель, конечно же, должен сформулировать создатель бизнеса.
Шаг второй. Описываем способ достижения цели
После того как цель сформулирована, необходимо описать, каким способом она будет достигаться. Это называется замысел. Для строительной компании это может быть: «Строим многоквартирные дома, используя современные и экологичные технологии в строительстве».
В моем случае замысел звучит так: «Просвещаем предпринимателей, руководителей и сотрудников относительно работающих технологий управления. Внедряем на предприятиях малого и среднего бизнеса системы управления, что позволяет освободить владельцев от рутины и создать команду руководителей-профессионалов для реализации целей компании».
Цель и замысел должны быть согласованы. Это значит, реализация замысла в конечном итоге должна привести к достижению цели.
Шаг третий. Описываем идеальную картину деятельности
Когда мы определились с целью и замыслом, необходимо описать, как вести деятельность, чтобы мы могли достичь сформулированных целей. Называется это «идеальная картина». Если ее не проработать как следует, то разработка стратегии может превратиться в рулетку или гадание на кофейной гуще.
Идеальная картина компании должна включать в себя общее описание того, как оптимально должны вестись дела, чтобы мы могли реализовать замысел и достичь поставленной цели.
Как внедрить описанные инструменты в своей компании? Узнайте больше о системном бизнесе и адаптируйте технологию к своей компании на трехдневном онлайн-практикуме.
Обратите внимание: если владелец плохо представляет себе, как должно функционировать каждое подразделение его компании, у него мало шансов как следует провести анализ деятельности и принять те решения, которые усилят бизнес. К слову, это задача любого компетентного сотрудника и руководителя — чтобы работа была сделана или отдел организован. А значит, тот, кто будет этим заниматься, должен знать, как в идеале должны идти дела. Иначе как можно определить, что идет не так?
Идеальная картина – это то, как мы представляем себе оптимальную деятельность. И мы способны к ней прийти только тогда, когда четко для себя ее обрисовали.
Вот фрагмент общей идеальной картины моей компании Evolution management.
«Наши аудитории должны быть наполнены, и мы должны быстро справляться с их нехваткой, расширяя наши площади и увеличивая количество технических специалистов. Проекты по обучению владельцев и внедрению в их компании инструментов управления должны предоставляться регулярно, и их популярность должна расти. В итоге это должно приводить к тому, что обучение у нас на таких проектах должно стать стандартом обучения для предпринимателя в обществе, а сами участники проекта должны направлять большой поток новых предпринимателей к нам. Следом за этим должно проводиться массовое обучение руководителей компаний наших клиентов, а затем и всех сотрудников. Кроме этого, должна существовать система обучения внутри компаний, основанная на наших материалах, право использования которых приобретают выпускники наших проектов.
Каждый человек, который прошел наше обучение и получил сертификат, должен получить запланированный результат. Мы не можем допускать, чтобы наши выпускники просто побывали у нас и познавательно провели время, даже если им самим все понравилось. Следовательно, каждый выпускник наших образовательных программ должен подтвердить, что способен применить изученное на практике, предъявив результат такого применения.
Поэтому в компании должны быть экзамены и аттестации, которые гарантируют качество обучения и без которых программа не может считаться завершенной, а продукт обучения — полученным. Для каждого случая, когда стандартное обучение не срабатывает, у нас существует программа коррекции, по которой с участником работают индивидуально, чтобы справиться именно с его проблемой в обучении и вернуть его обратно способным завершить стандартное обучение. При этом мы должны гарантировать, что наши материалы, технология предоставления и специалисты также прошли все необходимые коррекции и не могут быть причиной неудачи участника на программе».
Вот теперь, когда у нас есть идеальная картина, мы можем ее сравнить с существующей. Это тот способ, с помощью которого мы находим самое узкое место — то, что больше всего мешает компании и что нужно устранить в первую очередь.
Как выравнить курс, если мы отклоняемся от планов
Внимание! В жизни в большинстве подразделений всегда есть что улучшать и совершенствовать, но если мы бросимся улучшать сразу все, нам не хватит ресурса получить результат в короткий срок. А когда у нас есть идеальная картина, то, сравнивая ее с существующей деятельностью, мы сможем найти то подразделение, где больше всего отклонений от нашего идеала. Именно там находится то, с чем нужно работать в рамках стратегии.
Самое большое отклонение называется «ситуация». Ситуация может быть такой: «Компания не умеет привлекать квалифицированный персонал». Или «Недостаточное количество заявок от потенциальных клиентов», а может быть и так: «В компании много хаоса и беспорядка, отсутствует в целом организованность».
На этом этапе обычно уже чешутся руки начать писать план и справляться с ситуацией, но еще рано. Нам нужно продолжить анализ и найти причину возникновения этой ситуации. Иначе, даже если мы оперативно исправим ее, но не уладим причину возникновения, проблемы быстро вернутся.
Так, например, если нам нужно справиться с нехваткой квалифицированного персонала, мы можем поставить наем руководителям в приоритет или оплатить услуги кадрового агентства. Но, вероятно, первопричина данной проблемы – отсутствие отстроенного отдела персонала с внедренной технологией быстрого найма – вот это и будет ответ на вопрос «Почему?»
Если вы нашли правильное «почему» и устранили его – компания неизбежно выйдет на новый уровень. Следующим шагом нужно разработать стратегический план, реализация которого справится с причиной данной ситуации и определенно поднимет все основные показатели компании.
Ответом на вопрос «Почему?» очень часто является глупость, которая лежит на поверхности, и по какой-то причине владелец ее не видит. Реальный пример: один из участников сессии стратегического планирования, проводя анализ, восклицает с удивлением. Оказывается, у него проблема в том, что новый персонал не приходит, и он считал, что загвоздка в менеджере по найму, а тут понял, что ведь новых людей просто-напросто сажать некуда. Самое удивительное, что ему менеджер по найму об этом уже несколько месяцев твердила, а он почему-то считал это отговорками.
По опыту могу сказать, что очень часто реальные причины, мешающие вам развиваться, невероятно просты и очевидны, но, чтобы их найти, важно пройти именно по шагам, которые описаны выше. Если этого не сделать, мы просто убежим от настоящей причины и не найдем то, что нас сильнее всего сдерживает.
Итак, кратко шаги:
Выполните эти пять шагов, создайте стратегический план, донесите его до команды и добейтесь, чтобы те, кто будет участвовать в его реализации, написали программы с точными шагами, кто и что будет делать.
Пример плана моей компании на 2020 год вы можете скачать по ссылке.
Какие инструменты системного бизнеса помогут вам увеличить прибыль и уйти от «операционки»? Узнайте об этом на нашем трехдневном онлайн-практикуме.
7 шагов, как разработать стратегию компании
Стратегическое планирование — понятие, которое нечасто применяется в малом и среднем бизнесе. Считается, что стратегическое планирование создано только для корпораций. На самом деле это не так.
Секрет эффективного стратегического планирования состоит в понимании и применении полного цикла инструмента. Он состоит из следующих этапов:
Уточнение цели и замысла необходимо, как минимум, чтобы понять путь, по которому идет компания, чтобы при планировании не сбиваться с него. Эту задачу выполняет собственноручно постановщик целей. Это требует максимум пары часов.
Идеальная картина — материализация замысла в какой-то момент времени. Хорошая идеальная картина содержит количественные параметры разных составляющих, согласованные друг с другом. Она дает представление о том, что конкретно должно быть реализовано. Разработка идеальной картины требует нескольких часов времени.
На первом этапе нужно собрать данные о реальном положении дел в компании, чтобы сравнить с главными характеристиками идеальной картины. Такое сравнение сразу покажет самое большое отклонение. Как только нашли самое большое отклонение реальности от идеальной картины, возникает вопрос «почему».
Например. Объем продаж не растет (некому продавать? — сколько новых контактов? Данные говорят, что есть. Нет продавцов? — какова трудоемкость средней продажи? Сколько человеко-часов продавцов реально есть? — Бам! Мы обнаружили, что просто не хватает человеко-часов продавцов, это настоящее «почему»). Если бы мы пытались усиливать рекламу (неправильное «почему») или тренировать продавцов (тоже неправильное) мы бы не получили решение данного «почему», а только потратили бы время.
На этом этапе вы, как владелец, делаете всю работу сами, руководители только помогают получить данные.
Создается краткая формулировка самой основы плана. Без подробностей, но так, что понятна основная идея, смысл. Полноценный план будет отвечать на все вопросы о том, как и что должно быть сделано. Замысел — только основная идея.
Формирование замысла плана и есть «найти блестящую идею». В этом помогает общение с умными и творческими людьми, привлечение специалистов, изучение новых возможностей и технологий, мозговые штурмы.
Самое простое, что вы можете сделать — устроить мозговой штурм с партнерами по бизнесу, другими владельцами компаний, топ-менеджерами. Участие топ-менеджеров способствует сотрудничеству. Это в результате становится «их план» и гораздо проще добиться исполнения. Участие повышает их ответственность, они приобретают статус соавторов плана, а это — высокий уровень ответственности.
«Стратегический план» представляет собой документ, с общим описанием того, что должно быть сделано, обычно на 1−2 страницы. Это описание в свободной форме. Это не список задач. Но в нем должны быть ответы на все основные вопросы, которые могут возникать у руководителя, когда он узнает о плане с таким замыслом. Обычно это вопросы о том, кто, как и за какие деньги будет это делать.
Хороший план включает обязательно описание «почему», замысел плана, конкретные цели, ответы на все естественные вопросы, которые будут возникать у руководителей при изучении плана и список программ для реализации плана (но не сами программы).
План не должен составлять владелец компании, если у него есть директор. Составление плана — работа топ-менеджеров. После того, как под контролем владельца был сформулирован замысел плана, топы должны сами описать план. После этого владелец его проверяет и одобряет.
Программа — последовательность задач. У каждой из задач есть исполнитель и срок выполнения. Это позволяет превратить план в точную последовательность относительно коротких действий. У каждой программы есть ответственный.
Хорошо составленный план необходим, чтобы стратегия была реализована в жизни. Без него все рассыплется на отдельные программы и задачи и это невозможно будет контролировать на протяжении нескольких месяцев и больше.
Все программы обязательно нужно проверять и одобрять владельцу. В этом случае можно будет сразу обнаружить, понятны ли планы и действительно ли руководители знают, как их реализовать.
Программы — это связующее звено между стратегическими идеями и повседневной деятельностью. Если их не будет, будут ошибки при планировании, которые приведут либо к тому, что пострадает текущая работа, либо не будет выполняться стратегия.
Все, что было сделано до момента выполнения задач программ — только лишь идеи. Идеи не могут влиять на результат, это делают только действия. Если задачи выполняют, стратегия будет реализована, если не выполняют — нет.
Оперативные проблемы всегда «кусают больнее», чем стратегические. Поэтому если нет постоянного контроля со стороны руководителей, в первую очередь страдают задачи по программам и не выполняются стратегические планы.
Владелец должен регулярно проверять, как идет ход выполнения программ. Постоянный контроль исполнения программ — это шаг, на котором идеи воплощаются в жизнь. Он требует постоянного контроля со стороны владельца. Только в этом случае стратегия будет реализована.
Распространенные ошибки в стратегическом планировании
3. Отсутствие контроля исполнения
Но главная ошибка, конечно, банальна — не иметь никакой стратегии. Это значит, что компания либо не будет развиваться, либо будет отклоняться от замысла. В таком развитии нет смысла.
Александр Высоцкий специально для НВ Бизнес
Курс, семинар, тренинг Как выжить в условиях действующего экономического кризиса
Даты начала обучения
Программа курса
Часть I
Для чего в кризисной ситуации нужна диагностика бизнеса
Что такое «идеальная картина» компании
…Одна из крупнейших автомобильных корпораций планеты «General Motors» объявила недавно о грандиозных убытках. В 2007 году GM потеряла почти 39 млрд. долларов – это ярчайший пример отклонения от идеальной картины…
Чем измерить хорошее и плохое управление компанией
…Единственный показатель на основании, которого оценивают умение любого человека управлять – это объем финансовых средств и прибыльность бизнеса…
Основные показатели управления компанией и финансами
…Эти данные предназначены для того, чтобы дать владельцу и руководителю систему показателей для эффективного контроля и управления деньгами и активами компании. И это то, что всегда позволит ему иметь точную и своевременную информацию о положении дел в бизнесе, независимо от того могут или не могут, предоставить их, его бухгалтера и финансисты…
Часть II
«Кровавый» менеджмент и убийство издержек
….На него молятся акционеры автомобильных предприятий, его ненавидят профсоюзы. Именно он спас от разорения компании Renault и Nissan. А сейчас он может сделать из «АвтоВАЗа» компанию мирового уровня…
Легендарный глава Renault Карлос Гон «приводит в чувство» подконтрольные ему предприятия очень жесткими мерами. А то, что метод шоковой терапии наиболее эффективный в данном деле, доказано исторически. Если ваш бизнес заболевает, то у вас как у владельца есть два пути: ничего не менять и дать ему спокойно умереть, либо.
Инструменты управления финансовым успехом
Это настоящий «бриллиант» среди различных систем и методов управления финансами компании. Его успешно используют более 150 000 успешных руководителей по всему миру, включая теперь и Россию. Они даютвладельцу полный контроль над деньгами и активами компании.
С их помощью обеспечиваетсяфинансовая безопасность бизнеса.Эти инструменты избавят Вас от непроизводительных потерь денег, и их применение даст вам превышение доходов над расходами (прибыль).
Это возможность контролировать ваши деньги и активы, если даже вы не находитесь в компании, а ей управляет наёмный директор. Онитакже включают аналитику, ключевые показатели управления деньгами и активами, систему оплаты труда сотрудников.
В конечном итогеэто поможет обеспечить вам расширение бизнеса и достигнуть поставленных целей…
Мертвые активы, и как они влияют на ваш бизнес
…Мертвые активы тянут бизнес на дно сильнее, чем пудовые гири. В бизнесе редко встречаются необъяснимые вещи. Если бизнес имеет проблемы, следует засучить рукава и искать причины. Скорее всего, что-то не так с активами. Возможно даже — со всеми без исключения….
Как платить зарплату персоналу по результату
…Работодатели принимают на себя ответственность за материальное обеспечение наемных работников и все чаще задумываются о том, как мотивировать персонал. Стоит ли ждать ответных проявлений любви? Вряд ли. Скорее уж — удара под дых.
Должностные обязанности финансового управляющего
…Не имея компетентных и здравомыслящих руководителей, организации и компании при осуществлении финансового планирования опускаются до коллективного мышления, тратят больше, чем заработали и становятся банкротами….
Преподаватели
Голомедов Сергей Николаевич
Бизнесмен, консультант по организации и управлению бизнесом;
Учредитель и генеральный директор консалтинговой компании «FORMULA» (г. Москва);
Эксперт по финансовому планированию;
Член Московской Ассоциации Предпринимателей
Антикризисный управляющий и специалист по реорганизации бизнеса.
В английском языке эта профессия называется Cost-killer (Убийца издержек).
В одном из проектов за преданность делу, мужество и профессионализм удостоен прозвища «Самурай».
Занимается консультационной деятельностьюсвышедесяти лет. Провёл большое количествоиндивидуальных и корпоративных консультаций в Российских компаниях по управлениюбизнесом и финансами. Главной целью в профессиональной сфере является: Помощь владельцам и руководителям компаний в улучшении финансового положения дел в бизнесе.
Профессиональная деятельность:
Заказчики и партнеры:
ЗАО «Микояновский мясокомбинат» (Москва), сеть мебельных салонов «Мир Диванов» (Москва), ТД «Форт» (СПб), сеть ресторанов «People,s Food». ООО «Авангард-центр», ООО «АПТ Телеком» (Москва), ООО«Бюрократ» (Владивосток, Хабаровск), ООО «Все для дома» (Мурманск, СПб), ООО «Альт-Р» (Москва), ООО «Франш. Стратегия Роста», фабрика по пошиву женской одежды «Триони» (Зеленоград). ООО «BusinessForward» (Москва), ООО «Персонал Сервис» (Пятигорск), ООО «БизнесОлимп» (Москва), Международная ассоциация предпринимателей WISE, Московская ассоциация предпринимателей (МАП) и др.
Специальное обучение и подготовка:
Обучался практическому администрированию у ведущих международных бизнес-консультантов и владельцев бизнеса, таких как Линн Айронс и Ричард Фир. Проходил мастер-тренинги по управлению предприятием у Клауса Хилгерса (владелец консалтинговой компании «Epoch Consultants» США).
Образование и профессиональная подготовка:
Международный Институт по управлению (Москва)