Интеграция аутсорсингового типа предполагает что

Как базис производственной программы

В современной динамично меняющейся экономике первоочередной задачей на предприятии является построение такой стратегии управления производственными ресурсами, которая была бы направлена на формирование оптимальной и эффективной производственной программы.

Составление годовой производственной программы – это результат длительного многоуровневого процесса планирования, начиная с разработки стратегии развития организации и заканчивая планами текущей деятельности предприятия. Под стратегией развития предприятия понимается генеральная программа действий, совокупность главных целей и средств их достижения, определяющая направление его деятельности на долговременную перспективу. Тип и структура стратегии фактически предопределяются способом интеграции организации в бизнес-пространство.

Можно выделить следующие способы интеграции организаций в бизнес-пространство:

· интеграция инсорсингового типа;

· интеграция аутсорсингового типа;

· интеграция виртуального типа.

Интеграция инсорсингового типа. Пока это наиболее распространенный тип интеграции организаций в бизнес-пространство, предполагающий, что все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством и реализацией продукции, осуществляются целиком и полностью ею самой. Внешнее окружение организации рассматривается как источник (source — cорс) ресурсов, необходимых ей для обеспечения нормального хода внутренних процессов.

Интеграция аутсорсингового типа. Этот тип интеграции в бизнес-пространство предполагает привлечение организацией сторонних организаций для осуществления ее отдельных внутренних видов деятельности. Аутсорсинг организации может возникать не только со стороны отрасли, когда сторонние организации осуществляют некоторые производственные процессы, но и со стороны рынка, когда осуществляются определенные процессы, связанные с реализацией.

Таблица 3
Корреспонденция между способом интеграции в бизнес-пространство и характером бизнес-процессов

Интеграция виртуального типа. Организация, которая оказывается в состоянии так сформировать свою деятельность, что все ее внутренние процессы будут осуществляться сторонними организациями (так называемый чистый или 100%-й аутсорсинг), сможет интегрироваться в бизнес-пространство виртуально. Фактически, задача виртуальной интеграции состоит в том, чтобы организовать удовлетворение потребности не посредством производства соответствующего продукта, а посредством технологии, с помощью которой потребитель сможет сам проектировать и планировать удовлетворение своих потребностей. При этом сама технология создается и развивается другими организациями.

Один тип бизнес-системы от другого отличает характер процессов производства, управления, реализации продукции, конкуренции, кооперации и инвестирования. Каждый способ интеграции организации в бизнес-пространство корреспондируется также с особым характером указанных процессов (табл. 3).

Инсорсинговому способу интеграции в бизнес-пространство соответствует внутренне замкнутый тип производства, внешний тип управления, реализация производимой продукции через ее продвижение от производителя к потребителю, производственно-технологический тип кооперации, товарно-ресурсный характер конкуренции, материально-вещественный характер инвестирования.

Аутсорсинговому способу интеграции в бизнес-пространство соответствует открытый тип производства, комбинированный тип управления, основанный преимущественно на внешнем управлении с элементами самоуправления аутсорсных функций, встречный тип реализации продукции, производимой на заказ, функциональный характер кооперации, комбинированный товарно-ресурсный и функциональный характер конкуренции, комбинированный, преимущественно материально-вещественный с элементами патисипативного, характер инвестирования.

Виртуальному способу интеграции в бизнес-пространство соответствует распределенный тип производства, самоуправление, реализация производимой продукции от потребителя к производителю, информационно-логистический характер кооперации, функциональный характер конкуренции, патисипативный характер инвестирования.

Следующий этап разработки сратегии – ориентация на тип конкурентного поведения

В соответствии с классификацией Л.Г. Раменского, выделяют следующие типы конкурентного поведения фирм:

Виоленты – крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию.

Этапы развития виолентов характеризует классификация швейцарского специалиста Х. Фризевинкеля. На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». «Могучий слон» – фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведения в различных отраслях экономики. Последняя стадия в эволюции виолентов – «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.

Эксплеренты – компании, цель существования которых за-ключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. По Фризевинкелю, они называются «первые ласточки». Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты – это фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса. В связи с дефицитом ресурсов «первые ласточки» нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности (как и у патиентов). Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании.

Коммутанты – фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты называются «серыми мышами». Роль «серых мышей» в инновационном процессе заключается в содействии диффузии инноваций. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.

Источник

Организационные формы интеграции аутсортингового типа

В аутсортинговой интеграции участвуют юридически не зависящие (ни прямо, ни косвенно) друг от друга субъекты, связанные, однако, экономическими интересами.

Организационными формами аутсортинговой интеграции являются совместные предприятия (СП), стратегические альянсы и виртуальные корпорации.

Создавая совместные предприятия, частная фирма объединяется с государственной или национальная с иностранной. При этом СП не являются дочерними компаниями, сохраняют значительную самостоятельность по отношению к учредителям, имеют четкое юридическое и организационное оформление.

Особенность современных СП состоит в том, что создавшие их партнеры, сотрудничая в производстве определенного продукта или в определенной стране, могут выступать как конкуренты на других рынках.

СП целесообразны, если: объединяются дополняющие друг друга компании разных отраслей; реализуемый проект потенциально выгоден, но рискован и требует значительных ресурсов, привлечения новых технологий; техническая база компании позволяет выполнять необходимые функции, но не имеется достаточных ресурсов, опыта и знаний; необходимо обеспечить доступ к местным ресурсам, новым рынкам, сбытовым сетям, информации, технологиям, чему препятствуют национальные институциональные барьеры.

Стратегические альянсы представляют собой совокупность долговременных хозяйственных связей между партнерами (производителями и потребителями), часто разбросанными по всему миру. От совместных предприятий альянсы отличаются более коротким сроком существования и менее детальными договоренностями. Альянсы являются ассоциативной формой организации предпринимательства в рамках отраслей (прежде всего наукоемких), опосредствующей реализацию совместных стратегий.

Обычно основой стратегических альянсов являются соглашения о сотрудничестве между фирмами, входящими в ценностную (технологическую) цепочку или участвующими в деле создания и внедрения новых продуктов и технологий.

Создание альянсов в соответствии с долговременными целями партнеров происходит ради повышения гибкости, достижения конкурентных преимуществ, эффективного использования рыночной ситуации, снижения трансакционных издержек, облегчения доступа к новым технологиям и местным рынкам, совместного осуществления маркетинга и пр.

Их участники совместно осуществляют исследования, освоение новинок, производство отдельных компонентов, сборку конечной продукции, сбыт, обмениваются технологиями, проводят единую техническую политику. Это обеспечивает компенсацию их слабых сторон и усиление позиций в конкурентной борьбе.

Первоначально стратегические альянсы стали формироваться как международные (МСА), а затем в противовес им для защиты своих интересов начали объединяться фирмы одной страны, образуя национальные стратегические альянсы (НСА).

Существуют следующие виды стратегических альянсов.

Во-первых, прямые и обратные соглашения между производственными единицами:

ü традиционные (о долгосрочных поставках, простом франчайзинге, передаче и обмене лицензиями, патентами, ноу-хау);

ü неофициальные картельного типа (о квотах, ценах и пр.);

ü функциональные (о совместных НИОКР; предоставлении технологии, взаимном обмене научными достижениями и производственным опытом; развитии производства и совершенствовании продукции; продвижении товара; техническом содействии, помощи в подготовке кадров; комплексном франчайзинге; услугах в области управления и маркетинга).

Во-вторых, соглашения об участии в активах (о приобретении долей, обмене акциями, создании совместных предприятий неакционерного типа и участии в акционерном капитале, слияниях и поглощениях).

Особенностями виртуальных объединений являются:

1. расплывчатость границ (не ясно, где начинается одна фирма и заканчивается другая), слабая иерархичность;

2. отделение выработки политики от принятия конкретных хозяйственных решений;

3. широкое использование информационных и телекоммуникационных процессов в производстве и управлении.

Виртуальное объединение (корпорация) возникает, когда производство достигает высшей степени технологической расчлененности и основной проблемой становится оптимальное комбинирование его частей и дистанционное управление деятельностью фирм, интеграцией с любыми партнерами, находящимися в разных уголках мира, как единым процессом с помощью компьютерных сетей и телекоммуникаций в реальном масштабе времени.

Экономический эффект от виртуальной интеграции возникает в результате оптимизации трансакционных издержек с помощью информационных технологий в каждом звене цепочки ценностей.

Помимо виртуального предприятия, организующего процесс производства виртуальной продукции, формами виртуальной интеграции являются: виртуальный магазин, ориентированный на торговлю в виртуальном пространстве готовыми товарами, если потребление персонифицировано до уровня физического лица, спрос имеет глобальный характер, а товары могут свободно доставляться в любую точку; виртуальный аукцион; виртуальное бюро заказов.

Специфической организационной формой развития интеграционных процессов (в сущности, объединяющей инсортинговый и аутсортинговый типы) является финансово-промышленная группа (ФПГ), участники которой могут быть связаны между собой:

ü финансовыми обязательствами;

ü взаимным обменом пакетами акций;

ü долгосрочными контрактами;

ü регулярными совещаниями руководителей;

ü перекрестным членством в директоратах.

Для реализации своих целей ФПГ должна включать как производственные, так и финансовые структуры, действующие или как материнское и дочерние общества, либо частично или полностью объединившие свои активы на основе договора. Они осуществляют экономическую или технологическую интеграцию для реализации инвестиционных программ или программ, направленных на повышение конкурентоспособности.

Финансово-промышленные группы можно классифицировать по следующим основаниям.

Во-первых, по способу формирования:

ü в соответствии с инициативой участников;

ü по решению государственного органа;

ü на основе межправительственного соглашения.

Во-вторых, по типу интеграции субъектов (горизонтальная, вертикальная, диагональная).

В-третьих, по форме собственности объединяемых фирм (государственная, частная или смешанная).

В-четвертых, по организационно-правовой основе управления (владение акциями, договор траста, соглашение об образовании ассоциации).

В-пятых, по сфере действия (национальные или международные).

В-шестых, по особенностям «ядра», которым может быть:

1. холдинговая компания, объединяющая технологически связанные узкоспециализированные предприятия, где финансовая структура играет обслуживающую роль;

2. кредитное учреждение, владеющее акциями технологически не связанных друг с другом предприятий.

В ФПГ «под одной крышей» могут объединяться:

ü финансовая структура (банк, инвестиционная или страховая компания, пенсионный фонд), чье наличие является принципиальной особенностью ФПГ и которая отличает ее от системы материнского и зависимых (дочерних) обществ или холдинга;

ü предприятия основных сфер деятельности;

ü коммерческие организации (посреднические, торговые, транспортные и пр.);

ü научные, консультационные и прочие структуры.

Высшим органом ФПГ является совет управляющих, который принимает стратегические решения и осуществляет их через центральную (головную) компанию. В соответствии с законодательством РФ она может быть:

1. юридическим лицом (хозяйственное общество, союз), учрежденным всеми участниками договора, или являющимся по отношению к ним основным обществом и уполномоченным в силу закона или договора траста на ведение дел;

2. инвестиционным институтом (инвестиционная компания, инвестиционный фонд, финансовый холдинг и т. п.).

Задачами ФПГ являются:

1. совершенствование существующих и формирование новых технологических цепочек;

2. облегчение маневра финансовыми ресурсами (между головной компанией и подразделениями, а также между ними самими); повышение устойчивости хозяйственной деятельности вследствие ее диверсификации (до 100 направлений создание предпосылок структурной перестройки производства; интенсификация процесса накопления капитала;

3. формирование интегрированных структур, способных выдержать конкуренцию на мировом рынке;

4. получение налоговых, кредитных и таможенных льгот; выравнивание технологического потенциала участников за счет централизованного фонда финансовых средств, укрепления позиций сильных и избавления от слабых;

5. ускорение темпов роста производства; экономия затрат и максимизация финансовых результатов участников.

Описанные интеграционные процессы ведут к формированию стратегических сетей. Сеть – это совокупность фирм и их объединений, деятельность которых координируется рыночными механизмами, и цепочка команд заменяется цепочкой заказов.

Развитие сетей началось в 1980-х гг. в связи с обострением международной конкуренции. Они могут объединять связанных между собой технологически и экономически, заинтересованных в сотрудничестве поставщиков, потребителей, дистрибьюторов продукции, сотрудничающих на принципах свободы определения партнеров и обмена информацией, доверия и соблюдения морально-этических норм.

Такие объединения предназначены для:

ü реализации новинок и крупных проектов;

ü повышения гибкости производства;

ü взаимной поддержки мелких фирм;

ü производственной кооперации крупных корпораций.

Общими особенностями сетевых структур являются:

ü использование не только своих ресурсов, но и ресурсов партнеров, находящихся в разных звеньях технологической цепочки;

ü упор на рыночные механизмы согласования действий;

ü высокая заинтересованность участников;

ü возможность перекрестного владения акциями;

ü передача части бизнеса, прежде всего производственного, на контрактной основе другим субъектам.

Конфигурация сетей может меняться, они сами переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участницами ряда объединений одновременно.

Сетевые структуры бывают нескольких типов.

Во внутренне ориентированные включаются юридически самостоятельные предприятия, контролируемые холдинговой или материнской акционерной компанией. Часть их продукции продается на внутрифирменном, а часть на обычных рынках по складывающимся ценам, что позволяет корректировать внутренние (трансфертные). Конкурентные преимущества достигаются за счет высокой степени свободы, предоставленной подразделениям.

Отношения между ними и головной фирмой регулируются с помощью внутренних налогов, субсидий, займов, трансфертных цен. Это позволяет оперативно реагировать на изменения, сократить общую потребность в ресурсах и при необходимости концентрировать их на решающих участках, наиболее рационально использовать имеющиеся возможности.

Предприятия, входящие во внешне ориентированные структуры, передают часть производства продукции и услуг другим фирмам, чтобы обеспечить гибкость собственному производству и сбыту. Такие структуры могут быть стабильными и динамичными.

Стабильные структуры представляют собой добровольное объединение головной фирмы, ее подразделений, а также надежных внешних (обычно мелких) поставщиков в соответствии с технологической цепочкой.

В отличие от вертикально интегрированной организации, многие отношения здесь договорные, но взаимодействие между партнерами в сети осуществляется на базе календарного планирования (что, правда, ведет к определенной потере гибкости). Динамичные сетевые структуры предполагают, что головная фирма, обладающая какими-то технологическими разработками, способностью быстро аккумулиро­вать и направлять ресурсы в высокоприбыльные сферы, организует применение капитала, принадлежащего другим участникам, для реализации крупномасштабной производственной программы.

Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперации среди конкурентов, поставщиков, потребителей и тем самым меняет представление о границах организации.

Источник

Интеграция аутсорсингового типа предполагает что

Д.э.н. Савельева Н.А., аспирант Сулацкий А.В.

Южно-Российский гуманитарный институт

Аутсорсинговый тип логистической интеграции

В современной экономике все большее распространение получает практика аутсорсинга. Стремительный рост аутсорсинга обеспечен интенсивным развитием сферы информационных технологий. Начиная с 90-х годов аутсорсинг рассматривается теорией менеджмента как один из важнейших факторов сохранения конкурентоспособности предприятий.

Под аутсорсингом понимают вынесение любых вспомогательных или даже основных бизнес-процессов за организационные и физические границы предприятия. Аутсорсинг предполагает отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по его реализации у другой организации. Количество функций, передающихся на выполнение поставщикам аутсорсинговых услуг, постоянно увеличивается.

Особое место в теории и практике аутсорсинга занимает аутсорсинговый тип интеграции, представляющий собой такой вариант аутсорсинга, в котором участники аутсорсингового соглашения являются партнерами. Аутсорсинговая интеграция предполагает выделение отдельных внутренних функций предприятий и организацию централизованного их выполнения для совокупности (сети) предприятий-партнеров.

С сетевыми организационными структурами аутсорсингового типа сегодня связывают современные методы управления производственными системами. Переход к сетевым принципам организации предприятий обусловлен тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняются и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. Традиционный управленческий инструментарий в настоящее время стал менее эффективным или даже устаревшим.

Аутсорсинговая сетизация может привести к двум организационным моделям:

— сетевой структуре крупной компании, собирающей вокруг себя мелкие фирмы. В этом случае сеть является иерархизированной и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком более мелких поставщиков аутсорсинговых услуг;

— совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, которые поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане – кооперирование предприятий. Подобное сотрудничество повышает конкурентоспособность производимых товаров. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи предприятий – членов сети.

Вторая организационная модель, несмотря на объективные организационные сложности, на модельном уровне представляется более предпочтительным для развития аутсорсинга предприятий в силу преимуществ организации самопомощи равных предприятий-партнеров. Кооперирование предприятий позволяет преодолеть ограниченные возможности каждого отдельно взятого партнера посредством централизации выполнения некоторых внутренних функций подразделениями аутсорсингового типа, образуемыми членами-участниками кооперационной сети. Данные подразделения могут развиваться на основе уже имеющихся цехов одного из предприятий-участников путем укрупнения и дальнейшей специализации специфичных видов деятельности. При этом выбираются предприятия с наиболее развитым выполнением данных функций. Однако это направление может таить в себе опасность одностороннего укрепления конкурентных преимуществ отдельных предприятий в области выполнения специализированных работ. И в случае распада сети будет угрозой для остальных ее участников. Другим направлением может быть создание новых самостоятельных аутсорсинговых подразделений силами всех предприятий-участников. Это направление представляется более предпочтительным, так как приводит к усилению конкурентных позиций всей совокупности предприятий-участников сети.

Аутсорсинговая интеграция является важным источником обеспечения конкурентных преимуществ предприятий, поскольку помогает преодолевать как общие, так и обусловленные отраслевой спецификой проблемы их развития. Целый комплекс общих проблем развития предпринимательства можно объединить в следующие большие группы: коммерческие проблемы, т.е. проблемы снабжения и сбыта, финансовые проблемы, вопросы информационного обеспечения, социального развития. Не менее остро перед предприятиями стоит решение ряда специфических отраслевых проблем.

В настоящее время, как свидетельствует мировой опыт, лидерство в конкурентной борьбе приобретает тот, кто высоко компетентен в области логистики, умело использует ее приемы и методы.

Логистика позволяет значительно сократить период времени между закупками сырья и материалов и реализацией готового продукта потребителю, обеспечивает существенное сокращение материальных запасов, ускорение и повышение качества информационного потока, поднимает уровень сервиса на предприятии. Достигается все это оптимизацией и рационализацией экономических потоков предприятия на основе сквозного управления потоками, выделения единой функции управления прежде разрозненными экономическими потоками.

В связи с этим особую актуальность в настоящее время имеет аутсорсинг, базирующийся на логистизации бизнес-процессов и, прежде всего, логистизации снабженческо-сбытовых функций предприятия. В этой связи в условиях малых и средних предприятий актуализируется проблема развития аутсорсингового типа логистической интеграции предприятий.

— установление хозяйственных связей с поставщиками сырья и материалов и получение информации о конъюнктуре рынка и круге поставщиков материальных ресурсов;

— транспортно-экспедиционное обслуживание процесса снабжения материальными ресурсами собственными и привлеченными средствами;

— обеспечение складирования и хранения сырья и материалов;

— оказание предприятиям услуг при выполнении складских операций и регулировании запасов материальных ресурсов;

— получение информации о конъюнктуре рынка и круге потребителей продукции;

— осуществление комплекса маркетинговых коммуникаций;

— проведение маркетинговых исследований;

— хранение продукции, принадлежащей производителю;

— организацию сбыта продукции;

— представительство от имени производителей товаров при исполнении договоров;

— осуществление отгрузки и поставки продукции потребителям собственными и/или привлеченными транспортными средствами;

Выполнение в рамках аутсорсинговой интеграции очерченных выше логистических функций предприятий будет способствовать решению проблемы рационального потребления сырья и материалов, снижения суммарных затрат, связанных с освоением, производством и реализацией продукции, повышения конкурентоспособности предприятий и производимых ими товаров. Это в свою очередь позволит повысить конкурентные преимущества всех предприятий-участников кооперационной сети.

Источник