какие качества неприемлемы для удаленного сотрудника
Как определить, какие сотрудники являются токсичными при работе удаленно
Как определить удаленного токсичного работника, если у вас нет возможности изучить его поведение на уровне общения в офисе с девяти до шести? Подсказки очевидны, если вы знаете, где искать. Вот три способа определить, какие сотрудники токсичны удаленно.
Какие сотрудники токсичны удаленно, не уважая чужое время?
Как самая драгоценная валюта на Земле, время жизненно необходимо, и уважение времени других абсолютно необходимо. Это нельзя недооценивать, когда речь заходит о сотрудниках, которые рассматривают проблемы и обязательства, связанные со временем, как второстепенную задачу. Отсутствие заботы о них является одной из главных причин того, что они являются токсичным удаленным работником.
Если вы проводите или участвуете в видеозвонке и важно, чтобы удаленный сотрудник был там, то нет ничего хуже, чем упомянутый человек, не пришедший вовремя. Либо отсутствующий сотрудник пропустит ключевую информацию и потребует краткого отчета позднее, либо, что еще хуже, он в одиночку подведет все собрание в случае, если ему необходимо присутствовать. В этом смысле, удаленный сотрудник, который не заботится о своевременном появлении на виртуальных собраниях, может значительно снизить продуктивность других людей.
Аналогично, если вы имеете дело с сотрудником, который не хочет беспокоиться о своевременном реагировании на электронную почту, это еще один очевидный пример неуважения и вопиющей токсичности. То же самое, когда удаленный сотрудник, как ожидается, появится в корпоративном чает в мессенджере к определенному времени, и он не делают этого, тем самым оставляя свои обязанности невыполненными.
Какие сотрудники токсичны удаленно, общаясь непрофессионально?
Удаленные сотрудники должны своевременно общаться и посещать виртуальные встречи и чаты. Но то, как они общаются, не менее важно. Если они не могут общаться позитивным или нейтральным образом, это еще один признак того, что они могут быть токсичными удаленными сотрудниками.
За пределами офиса некоторым работникам может быть легко забыть человеческий фактор. Таким образом, когда они посещают видеозвонки и отвечают на электронные письма, они могут быть отрывистыми, грубыми или даже хуже.
Социальное давление в офисном помещении гарантирует, что большинство людей достаточно хорошо работают вместе, но для удаленных сотрудников такого давления не существует. Если им не нравится коллега и они хотят причинить неприятности, они могут сделать это даже просто закрыв экран своего ноутбука, удалив коллегу из своей реальности.
Когда удаленный сотрудник болтает во время видеозвонков или посылает необычайно жесткие, пренебрежительные электронные письма, это плохой знак. Аналогично, если они говорят (или пишут) неуместные слова, рассказывают сплетни или какие-то иные непригодные для коллег по работе вещи, это также показывает, что они удаленно токсифицируют стандартный этикет на рабочем месте.
Какие сотрудники токсичны удаленно, расслабляясь?
Даже несмотря на то, что удаленный сотрудник может быстро общаться и поддерживать позитивное взаимодействие со своими коллегами, все равно остается место для обилия токсичности в виде злоупотребления производительностью. Токсичные сотрудники будут искать способы воспользоваться удаленным характером своей работы, чтобы получить неудовлетворительные результаты, срезать углы и расслабиться.
Если вы находитесь в команде людей, и один из них использует свое удаленное окружение, чтобы представить работу неравномерного качества, а затем использует удаленный тип работы, чтобы избежать критики, то явный признак токсичного поведения.
В зависимости от сферы деятельности, конечно же, неудовлетворительные результаты могут быть результатом многих факторов, поэтому удаленный работник может делать все, что в его силах, но просто находиться в плохом положении из-за внешних обстоятельств. Хотя, если речь идет о внешнем давлении, вы, скорее всего, увидите, что это отражается на всех, а не только на отдельном работнике. И если упомянутые проблемы сотрудника являются личными и не могут быть решены своевременно, то это тоже проблема. Но ничего из этого не является токсичным.
Когда есть достаточно доказательств того, что производительность и качество работы сотрудника является неудовлетворительным из-за того, что они злоупотребляют сложным характером привлечения людей к ответственности удаленно, то это токсично, умышленно безответственно, и откровенно неприемлемо.
Скорее всего, это явление не будет широко распространено среди тех, кто борется за удаленную работу, поскольку эти люди зарабатывают это право, делая свою лучшую работу, где бы они ни находились. Но для некоторых традиционно работающих сотрудников, которые нуждаются в надзоре и вынуждены работать из дома, существует риск токсичности.
Как определить, кто из сотрудников токсичен удалённо. Итог
Когда речь заходит о том, чтобы определить, какие работники являются токсичными в отдаленных местах, ключом к этому является изучение их манеры поведения. Есть ли у них плохое отношение, тенденция появляться поздно на совещаниях, и есть привычка давать неравномерные результаты, когда они кажутся незаинтересованными в своих обязанностях? Любой из этих трех красных флагов является предупреждением, что работник плохо подходит либо для компании, в которой они работают, либо к удаленному типу работы, или и то и то.
Помните об этом: убедитесь, что удаленные сотрудники поддерживают те же стандарты, что и в офисе, и не позволяйте культуре компании или ее людей пострадать из-за одного плохого гнилого яблока.
Принципы подбора персонала для удаленной команды
С началом пандемии многим компаниям пришлось адаптироваться и перевести на удаленку большое количество сотрудников — сейчас в России дистанционно продолжают работать более 3 млн человек. Удаленная работа позволяет значительно расширить круг квалифицированных специалистов, однако, возникает много нюансов при подборе подобных команд.
О том, каких принципов стоит придерживаться при выборе персонала для удаленной работы рассказывает инвестор, визионер, исследователь Сардар Сардаров.
“Удаленка” позволяет работать из любой части мира, но, согласитесь, найм сотрудника с другого континента не всегда целесообразен. Если в вашей компании установлен строгий график или работа предполагает частые звонки и онлайн-встречи, то максимальная разница в часовых поясах не должна превышать три часа.
Кроме этого, при найме удаленного сотрудника следует учитывать стоимость персонала из разных регионов, юридические, налоговые возможности/ограничения и риски, как на текущий момент, так и ориентируясь на будущее — при дальнейшем масштабировании бизнеса и реорганизации.
Помимо профессиональных качеств, удаленный сотрудник должен обладать высоким уровнем самоорганизации и дисциплины, а именно уметь выполнять поставленные задачи в срок без тотального контроля со стороны руководителя.
Для многих сотрудников, которые во время пандемии не по собственному желанию, а вынужденно, переходили на удаленный формат, особенности работы дома — отсутствие живого общения, минимум физической активности, необходимость самостоятельно организовывать рабочее время, стали неприятным сюрпризом и привели к выгоранию. Поэтому, если кандидат уже имеет опыт удаленной работы, — это большой плюс для компании.
На собеседовании стоит поинтересоваться у специалиста, как он выстраивает рабочий день, по какому принципу расставляет приоритеты, в какое время суток наиболее продуктивен. По ответам на эти вопросы можно сделать вывод о том, умеет ли человек организовать рабочий процесс или же он привык к микроменеджменту со стороны руководителя.
В отличие от офиса, на “удаленке” при решении срочных вопросов, не всегда возможно оперативно связаться с руководством, поэтому сотрудник должен уметь брать на себя ответственность. На прямой вопрос о самостоятельности и ответственности, соискатель скорей всего не ответит, поэтому можно сначала сместить фокус внимания на себя и рассказать о ситуации, в которой вы побоялись брать ответственность и к чему это привело. Затем поинтересоваться у кандидата, были ли у него аналогичные случаи в жизни.
Насколько быстро новый сотрудник вольется в процесс и начнет показывать хороший результат, во многом зависит от поддержки всей команды. Удаленный специалист не должен чувствовать себя оставленным на произвол судьбы. Поэтому важно регулярно давать ему обратную связь по всем вопросам и результатам работы, разбирать ошибки, трудности, обсуждать планы на день и неделю.
Оптимально на первое время закрепить за новичком «проводника», который введет его в курс дела и расскажет об особенностях работы в компании. Например, объяснит принципы и правила использования средств коммуникации: куда отправлять отчеты, к какому обращаться по каким вопросам и так далее.
Для проверки профессиональных знаний хорошо подходят тестовые задания и кейсы. Тестирование лучше устраивать после собеседования, в таком случае мотивация на успешное выполнение у соискателя будет выше. Это связано с тем, что специалист будет воспринимать тест как следующий этап отбора.
Следует понимать, что кандидат, находясь дома, при выполнении заданий скорей всего будет пользоваться интернетом, поэтому ваша цель — придумать нестандартные задачи, ответы на которые нельзя найти в сети.
В данном случае нет необходимости проверить конкретные знания, иногда, гораздо важнее, как человек рассуждает, какой выбирает подход для решения той или иной проблемы, где ищет это решение. Подобный инструмент активно использовал Джефф Безос, глава Amazon, — он мог спросить сотрудника “а почему рельсы всегда прямые” или “сколько в США электростанций”. В ответе для него было важным, как кандидат рассуждает.
Еще один способ проверки компетенций — кейсы. Для них лучше всего взять реальную проблему, с которой сталкивалась ваша компания. Подготовьте ее описание и шкалу ответов, а также установите тайминг выполнения задания. Для оценки желательно пригласить руководителя подразделения, в которое ведется найм и специалиста, который хорошо разбирается в данном вопросе.
Для проверки профессиональных и личных качеств соискателя свяжитесь с его прошлыми работодателями или заказчиками. У них вы сможете узнать о том, насколько комфортно работать с этим специалистом, соблюдает ли он дедлайны, умеет ли работать в команде, как относится к критике и так далее. Информацию о предыдущих местах работы обычно можно найти в резюме или портфолио.
Не пренебрегайте информацией из интернета. Социальные сети и личные блоги расскажут вам о круге общения кандидата, его манере общения, интересах, жизненных ценностях.
Несмотря на удаленный формат работы, с менеджерами высшего звена все-таки лучше организовать хотя бы одну личную встречу, например, уже в финале, перед тем, как сделать ему предложение о работе.
Конечно, у подбора кандидатов для удаленной команды есть своя специфика, но основной принцип найма остается прежним: поиск сотрудников — это всегда переговоры, в которых одна сторона хочет найти высококлассного специалиста, а вторая — интересную работу.
Какие качества неприемлемы для удаленного сотрудника
Удаленная работа – мечта каждого, кто тратил половину своей молодости на дорогу в школу, институт, работу и видел рассветы из окна транспорта. Или все не так? Насколько сложно организовать работу удаленных сотрудников и как определить кандидатов, которые не могут быть эффективны вне офиса – разбираемся дальше.
Вставать засветло, чтобы попасть на любимую работу в офисе – это доступный способ экономить на просмотре фильмов про зомби-апокалипсис. Зачем тратить время на поход в кино, если и так (бесплатно!) каждый день встречаешь невыспавшихся зомби, которые на автопилоте бредут по улицам до первой чашки кофе в офисе?
Удаленная работа – мечта каждого, кто тратил половину своей молодости на дорогу в школу, институт, работу и видел рассветы из окна транспорта. Или все не так? Насколько сложно организовать работу удаленных сотрудников и как определить кандидатов, которые не могут быть эффективны вне офиса – разбираемся дальше.
Indigo Tech Recruiters School – новый стандарт знаний в IT-рекрутинге. Спикеры курса: Ирина Шамаева, Стаська Падалка, а также эксперты из Garmmarly, DataArt, Медиа-Группы Украина и, конечно, Indigo Tech Recruiters.
Что по удаленке?
Мнение о том, что удаленка – исключительно тренд “коронавирусного” года, ошибочно.
Сообщество удаленных работ WWR (We Work Remotely) проанализировало 11000 вакансий и выявило, что 70% сотрудников работают удаленно в течение 3 или более лет. Каждый год количество специалистов на удаленке увеличивается на 30%. Команда WWR прогнозирует, что к 2025 году 70% рабочей силы по всему миру будет работать удалённо как минимум пять дней в месяц.
Как оценивают свою удовлетворенность работой люди в удаленных home офисах:
В целом, люди, которые привыкли работать удалённо, часто вовсе не могут представить себе возвращение “к истокам”. 62% сотрудников уходят или рассматривают возможность уйти с работы, когда она перестаёт быть удалённой.
Даже в команде Google, чьи штаб-квартиры часто называют “Диснейлендом для взрослых”, только 8% хотят вернуться к работе из офиса!
Работа на удаленке: что говорит наука?
Туристическое агентство Ctrip совместно с исследователями из Стэнфордского университета провели исследование работы в удаленном формате. Сотрудников разделили на две группы, одна из которых перешла на home office, а для второй в процессе работы не изменилось ничего. Профессор Николас Блум и его команда отслеживали результаты работы этих двух групп около двух лет.
Результат исследования был неожиданным:
Полезный багаж: кому на самом деле подходит удаленка
Организация работы в удаленном формате – большой вызов для менеджмента бизнеса, скиллов кандидата и вопрос доверия, конечно. Будет ли сотрудник приносить пользу компании или половину рабочего дня проведет в ютуб с бегемотиками, которые жуют арбузы? Как понять, что сотрудник занят делом, а не логинится во внутренней системе и приходит за зарплатой раз в месяц, как некий популярный в сети тестировщик из Калифорнии?
По данным Owl Labs, менеджеры удаленных сотрудников больше всего обеспокоены снижением производительности труда (82%), снижением концентрации (82%), снижением вовлеченности и удовлетворенности (81%), а также тем, заняты ли их сотрудники делом (80%). Но так ли это на самом деле?
Owl Labs выяснили, что на удаленке люди работают более 40 часов в неделю на 43% чаще, чем команда на месте. Главное, правильно организовать процесс работы.
Какие скиллы нужны кандидатам на удаленке?
Топ-скиллов для кандидатов на удаленке, по версии Марка Мерфи, генерального директора IQ и автора книг о рекрутинге:
Критерии подбора сотрудников для удаленной работы
Найти удаленного сотрудника может быть несколько сложнее, чем команду в офис. Марк Мерфи советует эйчарам и рекрутерам задавать кандидатам на удаленные позиции два важных вопроса:
Поделитесь кейсом, когда вы приняли важное решение без помощи наставника или руководителя?
Ответ на этот вопрос поможет оценить уровень самоорганизации кандидата, его инициативность, умение брать на себя ответственность и отстаивать свое мнение. Мерфи убежден – нужно узнать, как соискатель принимал важные решения самостоятельно и что именно он считает важным решением.
Плохой ответ на этот вопрос: “я постоянно принимал важные решения, мой бывший руководитель доверял мне и давал максимально большой простор для действий”, “не могу припомнить, когда я принимал действительно важные решения”.
В первом случае соискатель максимально ушел от ответа, его информация была общей и расплывчатой, при этом лишний раз подчеркнув свою важность. Второй ответ показывает безынициативность кандидата.
Хороший ответ будет более конкретным, покажет алгоритм действий человека и способ мышления:
Расскажите о случае, когда ваша работа была жестко раскритикована руководителем
Сотрудники на удаленке нуждаются в качественной обратной связи и критике больше, чем сотрудники в офисе. Это помогает держаться “в строю”, здраво оценивать свои возможности и поддерживать продуктивность работы.
Умение воспринимать критику и исправлять недочеты – важнейший софт-скилл сотрудника на remote позиции.
Плохой ответ: “Я не получал обратной связи на протяжении работы в компании, и был шокирован, получив шквал негатива на ежегодном ревью. Мне кажется, это неконструктивная история и все было придумано, чтобы не давать мне повышение”.
Такой ответ похож на защитную реакцию и может свидетельствовать о невозможности спокойно и беспристрастно принимать критику в свой адрес.
Мерфи считает, что хороший ответ будет свидетельствовать о рациональном и устойчивом отношении к конструктивной критике:
Статистика утверждает: удаленные сотрудники, занятые на полный рабочий день, счастливы на 22% чаще, чем люди, которые всегда работают из офиса. Будет ли ваша команда в этих заветных % – зависит только от усилий и желания бизнеса.
Indigo Tech Recruiters School – новый стандарт знаний в IT-рекрутинге. Спикеры курса: Ирина Шамаева, Стаська Падалка, а также эксперты из Garmmarly, DataArt, Медиа-Группы Украина и, конечно, Indigo Tech Recruiters.
Идеальный удаленный сотрудник — 10 необходимых качеств
Привет, на связи Игорь Зуевич. Каждый труженик клавиатуры хотя бы раз в жизни хотел провести рабочий день дома и не бежать на работу в дождь, холод или жару. Но не все могут справиться с такой задачей. Какими качествами должен обладать идеальный удаленный сотрудник для успешной работы без отрыва от дома?
По данным статистики рынка труда, каждый год все большее число сотрудников переходит на удаленный режим работы. Это позволяет экономить время и средства на дороге в офис и обратно, тратить рабочее время более продуктивно и трудиться в комфортных условиях дома, в путешествии или на космической орбите. Технологии дают такую возможность многим профессиям – копирайтерам, редакторам, художникам, веб-мастерам и другим, чьи обязанности выполнимы в онлайн-режиме.
Какие эти качества?
Для успешной работы в удаленном режиме необходимы определенные качества, без которых работа будет выполняться некачественно, не в срок или встанет совсем.
1. Самодисциплина
На удаленке нет начальника, коллег и четких перерывов. Никто не помешает пить кофе и просматривать развлекательные сайты. А дедлайн приходит внезапно, как всегда. Поэтому посадить себя за работу, назначив кофе-тайм после выполнения определенной части задач, становится обязанностью самого сотрудника. Идеальный удаленщик работает по принципу “делу — время” и не отвлекается в процессе.
2. Профессионализм
Быть профессионалом своего дела важно не только дистанционным работникам. Но в офисе можно получить консультацию и помощь от коллег, а дома поиск информации отнимает время и затягивает сроки. Идеальный сотрудник знает все тонкости своей работы и выполняет ее быстро и качественно.
3. Контактная доступность
Связь с заказчиком или работодателем в течение всего дня необходима для корректировки и согласования рабочих нюансов. Нет ничего хуже, чем серый значок недоступности работника при поступлении срочных вводных данных. Идеально – это всегда на связи, желательно в нескольких вариантах: скайп, телефон, почта и мессенджер.
4. Ответственность
В удаленном доступе нет возможности контролировать процесс работы, качество и степень ее выполнения. Ответственное отношение исполнителя к поставленным задачам, соответствие их требованиям и соблюдение сроков – важное качество для любого сотрудника, а для идеального — тем более.
5. Исполнительность
Кто платит, тот и заказывает музыку. Даже если музыка не нравится музыканту. Это непреложное правило. Даже если пожелания заказчика кажутся нелепыми, невыполнимыми и непонятными. Четкое следование инструкции и параметрам задачи не обсуждается, даже если потом заказчик потребует коррекции именно этих пунктов.
6. Энтузиазм
Идеальный сотрудник в любой момент готов сделать все, и даже немного больше. Он возьмет сверхурочные, выполнит горящее поручение, внесет предложение по улучшению и припасет запасной вариант для сравнения. Непонятно, на каких батарейках он держится, но это не так важно.
7. Многозадачность
Парочка срочных задач, горящий проект и дополнительная непрофильная обработка основного материала в ближайшие пару часов – не проблема для такого работника.
8. Развитие
Постоянное наращивание профессиональных навыков, дополнительные курсы и новые возможности – бонус к имеющимся качествам. Когда? А это уже к следующему пункту.
9. Организованность
В отличие от самодисциплины, организованный сотрудник не только усадит себя за клавиатуру, но и распланирует до минуты рабочее время, выделив приоритеты, не упустив мелочей – и не забывая о дедлайнах.
10. Этикет
Сетевой этикет, субординация и соблюдение корпоративного стиля в общении, деловой переписке и контактах с клиентами – неотъемлемый атрибут идеального сотрудника.
К сожалению, идеал потому так и назван, что в природе не обнаруживается. Но стремиться к нему стоит!
Как видите, если вы уже знаете о том, каким должен быть идеальный удаленный сотрудник, то развивайте в себе необходимые 10 качеств идеального удаленного сотрудника для успешной работы в дистанционном режиме, обеспечив тем самым, условия для оптимального сотрудничества. Действовать лучше сообща и вместе с теми людьми, у которых уже есть опыт и результаты. Приходите в наши программы, заодно и заработаете больше!
Обязательно скачайте:
5 причин, по которым работодатели не любят удалёнщиков (и 4 способа получить работу в любом случае)
Специалисты по найму персонала поделятся своими соображениями, почему они настаивают на работе в офисе, — а вы получите несколько советов, как можно было бы убедить их в обратном.
Кубиклы
Люди, которые ценят преимущества удалённой работы, часто не понимают, почему какой-то организации захотелось бы запретить такую практику. В представлении успешных удалёнщиков, у любого, кто сопротивляется такой форме работы, отсутствует фундаментальное понимание того, как работники умственного труда могут наиболее эффективно работать.
Однако противоположная позиция также заслуживает рассмотрения. Множество предприятий нанимает только такой персонал, который способен работать на месте расположения предприятия и это невозможно объяснить только тем, что «они заблуждаются». Я просил десятки специалистов по найму объяснить (в основном анонимно), почему их компании ведут такую политику и что можно предпринять, чтобы изменить её.
Вы можете возразить на часть этих мнений, особенно если ваш опыт отличается, — но более важно обратить на них внимание, поскольку, если вы желаете работать удалённо, необходимо понимать восприятие другого участника. Вы не можете противостоять отношению «Ни в коем случае!», не рассматривая потенциально искренние — но часто невысказываемые — проблемы руководства предприятий.
Общаться лучше лично
Безусловно, наиболее распространённым мнением является то, что взаимопонимание и товарищеские отношения формируются лучше при личном контакте. Специалисты по найму персонала убеждены, что рабочие отношения между сотрудниками укрепляются, если сотрудники обедают вместе, неформально разговаривают на самые разные темы или участвуют в каких-то мероприятиях, направленных на формирование коллектива. «Я не думаю, что специалисты, работающие удалённо, чем-то отличаются от моих коллег здесь», разъясняет один компьютерщик. «Но хорошие взаимоотношения просто отсутствуют, если я общаюсь с этими коллегами лишь через видеоконференции или обмен сообщениями несколько раз в неделю».
И здесь не только общее времяпрепровождение. «В глазах многих кадровиков совместное размещение способствует спонтанному и неформальному взаимодействию, получению ответов на вопросы и решению проблем», — говорит Дэвид Сильвер, владелец кадрового агентства The Sterling Group. «Клиенту, — говорит Сильвер, — это даёт естественный обмен мнениями в реальном времени».
И это не просто заявление с заоблачных высот управления. Многие специалисты ощущают, что работа в офисе снижает до предела барьеры для общения. «В то время как инструменты вроде Slack и электронной почты позволяют выполнять работу, если ваша команда работает удалённо, ничто не сравнится с возможностью развернуться в кресле и быстро вовлечь в обсуждение пару-другую разработчиков (или всю команду, если требуется)», — говорит один программист, придерживающийся парного программирования. Оперативность: «Я могу сделать 30 шагов или меньше и поговорить о проблемах с любым сотрудником из команд, занимающихся разработкой продукта или его продвижением», — добавляет он.
«И даже если всё устраивает с текстовыми чатами и Google Hangouts, всё равно, довольно трудно взаимодействовать в любой желаемый момент времени», — говорит разработчик по имени, скажем, Фил. «Я не могу просто пройти к доске, что-то быстро нарисовать и сделать так, чтобы удалёнщики легко увидели это».
Новые идеи рождаются на кухне
Проблема налаживания взаимодействия не только в формировании команды в ходе выездной игры в пейнтбол. Есть сильное ощущение, что недостаток социального взаимодействия снижает творческий потенциал и инновационность мышления.
Марисса Мейер, наиболее известная как генеральный директор Yahoo в 2013 году, запретила видеочаты в компании, прокомментировав это так: «Некоторые из лучших решений и идей приходят из обсуждений в коридорах и кафетериях, из встреч с новыми людьми и из случайно возникших дискуссий в малых или больших группах». Компания Best Buy также закрыла свою программу гибкого рабочего графика примерно в то же время.
Г-жа Мейер является не единственным руководителем, имеющим такое мнение, так же как и процитированный выше компьютерщик — не единственным таким техническим специалистом. Почти каждый может поделиться историей о разговоре «прямо в коридоре», который привёл к какому-то более подходящему решению проблемы: случайная встреча со старым товарищем по команде, после которой он помог вашему проекту; нечаянный разговор, в котором приятель упомянул свою технологическую проблему, а вы, оказывается, знали человека, способного её решить; обсуждение в курилке, которое привело к 10-ти новым улучшениям характеристики.
Культура, зависящая от прямых неспланированных обсуждений, не принимает во внимание удалёнщиков, что отражается на их роли в работе. «Когда я десять лет работал в офисе, то 90% понимания и производственной отдачи шло из неофициальных разговоров в коридорах, во время обеда и из того, что я услышал попутно», — говорит Стив, который сейчас является удалённым сотрудником. Теперь, говорит он, большинство контактов является планируемым (электронная почта, тексты, согласованные встречи), не давая возможности спонтанного общения. «В результате возможности для моей личной карьеры становятся весьма ограниченными и небольшими», — говорит он. «Я стал тем парнем, который делает что-то одно определённое, а не членом команды, который осведомлён обо всём и может совершить карьерный скачок по ситуации».
Но большинство компаний сосредоточивается на том, что находится на поверхности и хорошо видно, — сколько неспланированных благоприятных событий является результатом неформального общения — а не на производительности, определяемой возможностью полностью сосредоточиться на предмете работы в домашних условиях. И это приводит нас к следующей точке.
Управлять удалёнщиками сложнее
В любом контексте управление является вопросом доверия другим людям — руководитель знает, что сотрудники действительно работают и сделают работу. Кадровики никогда не говорили мне прямо: «Я не доверяю моим людям» или «Мы следим, находятся ли сотрудники на своих рабочих местах». Вместо этого они говорили о подотчётности, профессиональном обучении и доступности.
Кроме этого — о том, что, как капля дёгтя портит бочку мёда, один плохой удалёнщик может погубить всю работу. «Наше руководство желает видеть своих сотрудников в офисе, чтобы лучше ими управлять», — говорит мой знакомый технический специалист, которого я зову Джон. «Мы не сработались с некоторыми удалёнщиками, после чего вся удалённая занятость стала плохой». Фирма сейчас работает с новой удалённой командой обеспечения качества, а также имеет двух удалённых разработчиков — со всеми ними дела идут хорошо. Однако, говорит Джон, наше руководство постепенно теснит удалёнку. «Некоторые руководители нередко отрывают сотрудников от их текущих дел для „тушения пожара“, и это им делать легче, когда кто-то находится буквально в нескольких метрах».
Менеджеры подчёркивают необходимость курировать работу новых членов команды — этот процесс сложнее реализовывать, если новичок не знает, когда пора обратиться за помощью. Типичный, неопытный технический специалист общается со старшими по работе недостаточно много, чтобы те, не имея прямого контакта, могли определить, когда и насколько этот сотрудник оказывается в трудном положении. Говорит Сьюзен, специалист по информационной безопасности: «Это означает, что наставничество и поддержка могут действовать с большой задержкой, затрудняя профессиональное обучение и освоение новых идей, а также, что взаимодействие и накопление опыта у таких новых сотрудников происходит медленнее, отрицательно влияя на их моральное состояние и производительность».
«Для стажёров и новых сотрудников намного предпочтительнее, чтобы кто-то находился рядом с ними в процессе», — добавляет Фил. «Конечно, можно обеспечить совместный доступ к экрану, но это совсем не то же самое».
Дополнительные логистические усилия не окупаются
Изменение бизнес-политики, связанное с введением удалённой работы, означает, что компания должна будет переосмыслить некоторые свои производственные процессы, а выигрыш от этого неочевиден. Компания не знает, как справиться с такими переменами, и, если можно избежать риска, то действия будут соответствующие.
Организации, построенные на персонале, занятом в офисе, знают, как поддерживать таких сотрудников. Наличие удалённого персонала увеличивает накладные расходы, поскольку теперь необходимо взаимодействовать как с сотрудниками в офисе, так и с удалёнщиками по многим направлениям: от фиксации проблем при печати до обеспечения правильности работы VPN и задания новых процедур безопасности.
Облачные и SaaS-приложения облегчили взаимодействие по некоторым из таких направлений, появилось больше возможностей для онлайн-коммуникации. Однако, говорят некоторые специалисты, телеконференции не обеспечивают должного уровня общения. Например, трудно слышать человека, расположенного на другом конце линии, даже при высококачественной аудио- и видеосвязи, не говоря уже о многочисленных технических сбоях.
Каждый проделывает этот путь
Консерватизм часто выигрывает. Когда дело доходит до удалённой работы, то преимущества оказываются какими-то неясными, тогда как риски и издержки очевидны. Работа в офисе считается работой «по умолчанию». Пока компания может нанять тех людей, которых она желает, по цене, которую она может себе позволить, зачем что-то менять?
Или как говорит один из участников команды стартапа: «У меня нет большой уверенности в моём опыте найма, а владельцы компании ещё более консервативны. Поэтому я делаю более надёжный выбор, нанимая таких кандидатов, которые желают работать в офисе. Я могу видеть, когда они приходят, я могу дать им задание и быстро заменить другим, и я намного лучше ощущаю, когда они попадают в сложную ситуацию».
Удалённая работа сотрудников может быть успешно реализована, когда компания изначально имеет «в основном удалённо работающий персонал» и такую работу трудно организовать, если компания уже работает при обычной системе найма. «Найм удалённо работающих сотрудников без организационной проработки их поддержки ведёт к катастрофе», — говорит учредитель одного стартапа. «Большинство компаний имеет иные приоритеты, нежели заниматься такого рода вопросами, и им, откровенно говоря, не требуется искать за пределами радиуса в 30 миль, чтобы найти квалифицированных кандидатов».
И в то время, как многие специалисты, желающие работать дистанционно, сетуют на организации, не обращающие внимания на великолепных кандидатов в силу своей политики «без удалёнки», это редко беспокоит самих кадровиков этих организаций. У них всё ещё много людей, которых можно использовать. Если компания не находит требуемых специалистов в течение шести месяцев, говорит рекрутёр Сильвер, то он может поднять тему о возможности принять удалённого сотрудника ещё раз. «Это иногда ограничивало число хороших кандидатов, а иногда — нет», — поясняет Сильвер.
Что делать, если вы всё же желаете работать удалённо?
Возможно, вы стремитесь получить работу в какой-то определённой компании, несмотря на её нежелание поддерживать удалёнщиков. Или, возможно, вы считаете себя самым подходящим специалистом для предлагаемой работы, несмотря на то, что кадровик ясно сказал: «Рассматриваем кандидатов только для работы в офисе».
При соответствующих обстоятельствах представляется возможным изменить позицию работодателя. Ниже дано несколько рекомендаций по поведению при переговорах.
Приведите аргументы, показывающие экономию для компании. Компания в дорогом для проживания городе может позволить себе нанять удалённого ведущего специалиста за зарплату, действующую в этом городе для начинающего сотрудника. Сьюзен, специалист по информационной безопасности, претендовала на работу в офисе и несколько раз получала предложения удалённой работы. «Моим самым выигрышным моментом было следующее: я живу на Среднем Западе и хотела бы получать X долларов; если я перееду в Сан-Франциско или в Нью-Йорк или что-нибудь подобное, то стоимость проживания взлетит для меня как ракета, и мне потребуется 2,5X долларов. Это правда. Мой нынешний громадный дом с участком более 1 га на ферме стоит меньше, чем квартира в кондоминимуме с двумя ванными комнатами в Сан-Франциско».
Как альтернатива, говорит Сьюзен, предлагают работу по контракту, а не в штате компании. «Компенсация была соответствующим образом скорректирована (например, таким образом я смогла купить свою собственную страховку) и их отделы кадров меньше нервничали при этом, правда, по причинам, которые я так полностью и не поняла».
Покажите, что вы уже успешно работали удалённо. Клиенты Сильвера более склонны к найму того, кто может продемонстрировать свою способность быть ответственным и подтвердить репутацию успешной удалённой работы в прошлом.
Одним из элементов этого аргумента может быть предложение регулярно посещать офис — практика, которой придерживаются наиболее успешные удалёнщики (по причинам коммуникации), так что это не представляется трудным. Можно рассмотреть, например, пребывание в офисе два дня из пяти в неделю. Или, если место работы расположено далеко, то предложите, что вы будете проводить одну неделю в офисе каждые два месяца. «Быть неотъемлемой частью культуры, принятой в компании, крайне важно», — говорит Джо Перри, генеральный директор фирмы JZP Consulting (кадровое агентство для технологических стартапов). «Единственным способом добиться этого является ознакомление с культурой компании и встраивание в неё».
Будьте звездой в вашей профессиональной области. «Если вы действительно талантливы, а вакансия существует уже давно, то компании, как правило, соглашаются», — говорит Перри. «Но не сразу».
«Ведите переговоры, если вы ощущаете себя достаточно подготовленным для возможной удалённой работы», — продолжает Перри. «Первоначально, возможно, вам следует согласиться на работу в офисе. Однако через некоторое время, когда доверие к вам вырастет, а ваша эффективность будет подтверждена вашей деятельностью, попробуйте! Поинтересуйтесь такой возможностью. Обо всём всегда можно пытаться договориться».
Это сработало для Бена, который получил удалённую работу в стартапе в Далласе, потому что у него была сильная позиция при переговорах. «Мой товарищ стал техническим директором и очень желал привлечь меня к работе, поэтому я поставил условием моей занятости выполнение 80% работы удалённо», — говорит он.
Так же было и у меня, автора данной статьи. «Компания хотела бы принять на работу сотрудника для работы в офисе», — сказал кадровик. Я ответил: «Уверен, что, когда менеджер по найму ознакомится с портфелем моих разработок — за которым 20-летний опыт удалённой работы, — она захочет поговорить со мной». Что я, собственно, теряю? Я также имею право сказать, чего желаю я. Через шесть недель я приступил к работе в компании.
Начните работать в офисе и перейдите постепенно на удалённую работу. Дайте возможность руководителям убедиться, что они могут доверять вам, когда вы не находитесь в поле их зрения, когда вы далеко от офиса.
Например, Джош был принят на работу как внештатный сотрудник в компанию, не практиковавшую удалённую работу. Через 18 месяцев он решил, что с него хватит, и собрался увольняться: двухчасовая поездка на работу и обратно не способствовала энтузиазму. Компания оказалась заинтересованной в продолжении сотрудничества с ним и согласилась на его условие работы два дня в неделю удалённо. «Мне к тому времени уже доверяли, они знали, что я могу выдавать, поэтому согласились охотно», — сказал он. «Это бы ни в коем случае не прошло, если бы я в первый же день запросил удалённую работу».
Но, ориентируясь на удалёнку, спросите себя сразу же, готовы ли на связанное с этим повышенное внимание к себе со стороны компании. Вы действительно желаете работать в компании, которая не доверяет вам?
«Компании, не позволяющие удалённым сотрудникам занимать руководящие должности, имеют, как правило, какие-то базовые проблемы коммуникации или доверия», — говорит Сьюзен. «Я предпочитаю держаться подальше от них, чтобы не обжечься».
Хотя эти советы могут быть полезными, не ждите, что они сработают в любой ситуации. У некоторых организаций принцип «сотрудник обязан быть в офисе» просто встроен в их культуру. Вы можете быть создателем Интернета, но никакой Гугл не облегчит вам путь к удалённой работе.