какие методы относятся к количественным методам оценки
Современные методы оценки персонала
Многие руководители компаний рано или поздно приходят к тому, что эффективность фирмы напрямую зависит от персонала: от того, насколько он квалифицирован, мотивирован, какими личными и профессиональными качествами обладает. Выяснить все это можно с помощью специальных методик оценки. Как это делать, какие популярные методы существуют, мы расскажем в статье.
Понятие оценки персонала
Это мероприятия, которые проводят в компаниях, чтобы определить производительность, компетенцию, качества персонала и соответствие специалистов должности. В этих мероприятиях используются четкие параметры, которые помогают без эмоций и личных предрасположенностей всесторонне оценить отдельных работников или весь коллектив.
Что мы имеем в виду под «личной предрасположенностью»: например, в компании работает менеджер по персоналу. Улыбчивый, коммуникабельный парень, всегда делает комплименты, а на обед приносит коллегам пончики. Но на работе часто ленится и оттягивает выполнение задач на последний момент.
Часто подобные люди «берут» своим обаянием, уверенностью, харизматичностью. Эти же качества помогают им выкручиваться из ситуаций, когда они опоздали на работу или затянули с отчетом. Но если провести оценку персонала по четким заранее заданным критериям, то может оказаться, что сотрудник и вовсе не дотягивает до должности своими профессиональными качествами. И, возможно, в прошлый раз стоило нанять менее общительного и улыбчивого, но более ответственного кандидата.
Это и есть беспристрастная оценка – когда вырисовывается четкая картина, что из себя представляет кандидат.
Обратите внимание! Оценочные методы используют и при найме новых сотрудников, и для оценки штатных.
В каких случаях требуется проводить мероприятия:
Теперь давайте посмотрим, зачем конкретно проводят оценку персонала, ведь это довольно затратный процесс.
Цели и задачи оценки
Главная задача оценки – это получить данные о профессиональных и личностных качествах сотрудников, их эффективности.
Кадровую политику в организации легко оптимизировать, если применять методы оценки персонала, потому что они, можно сказать, идут рука об руку. Рассмотрим на примере. Предприятие по производству декоративной косметики последние 10 лет работало, как и многие другие компании: сотрудников там нанимали по мере необходимости, на обучение отправляли всех подряд – там не было четкой стратегии по развитию и найму персонала.
Все изменилось, когда руководство стало внедрять оценку штата. Благодаря ей стало понятно, что метод подбора менеджеров в их компании работает не очень эффективно, потому что нанятые работники оказываются недостаточно квалифицированы для занимаемой должности.
Раньше всех руководителей раз в год отправляли на курсы «Эффективное управление подчиненными». Но после оценки их способностей и знаний стало ясно, что руководитель технологического отдела хорошо разбирается в психологии управления, но у него недостаточно знаний в технологической сфере – из-за этого часто возникают недопонимания с подчиненными. То есть ему не нужны курсы по управлению кадрами, руководителю лучше подтянуть знания в технологической сфере.
После этого на предприятии работников разбили на группы и отправили на курсы, которые подтянут их слабые стороны.
Также благодаря оценке эффективности штата стало легче проводить кадровое планирование. Теперь видно, что КПД менеджеров по продажам низкий, поэтому надо нанять более квалифицированных сотрудников, а на производстве среди рабочих большая текучка. Здесь есть три пути:
После внедрения оценки штата люди стали более ответственно подходить к работе. Ведь если не соответствовать заявленным требованиям, на месте тебя больше держать не будут.
Таким образом, оценка решает следующие задачи:
Мы сказали, что оценка персонала – это затратный процесс. Да, на него придется выделять время и деньги. Однако многие компании тратят больше средств на неэффективный подбор кадров, массовое обучение, которое ни к чему не приводит, теряют деньги из-за простоев, потому что на предприятии большая текучка и т.д. Это происходит, потому что нет понимания, какие сотрудники нужны организации, какие в ней люди работают, по каким критериям нужно судить специалистов.
То есть правильная оценка – это не затраты, а инвестиция, благодаря которой вы сэкономите на найме кадров и повысите производительность компании.
Критерии оценки персонала
В разработке критериев важно опираться на сферу деятельности вашей работы, ее специфику. Например, если вы производите арматуру, то нужно ориентироваться на технологически подкованных сотрудников, ответственных, «работящих». Если ваша организация работает в сфере IT, то тут нужны люди с гибким мышлением, креативные, которые быстро реагируют на изменения в мире.
Также важно учитывать и тип персонала, для которого определяются критерии. Для линейных сотрудников может быть важна скорость работы, четкое следование стандартам, внимательность. Для руководящего звена в приоритете лидерские качества, умение брать на себя ответственность и принимать сложные решения.
Какие бывают критерии:
При определении основных критериев нужно опираться на следующее:
Правильно определить критерии – уже половина успеха.
Методы оценки
В целом методы подразделяют на две большие группы: качественные и количественные. Первые характеризуют персонал без числовых данных. Например, методика, где сравнивается портрет реального работника с идеальной моделью, или когда судят специалиста по самым крупным достижениям и нарушениям (провалам).
Количественные – это когда все результаты деятельности сотрудников выражены в цифрах. Часто применяется балльная или ранговая система. В них начисляются баллы за достижения, выстраивается рейтинг сотрудников, по которому можно персонал повышать, увольнять, отправлять на курсы и т.д.
Также применяются комбинированные методы. В них учитываются и описательные, и количественные аспекты.
Какие конкретно методы оценок применяются:
Эти и другие основные методики мы описывали в предыдущих статьях. А сегодня хотим подробнее рассказать про методы оценок, о которых вы, возможно, еще не слышали: сейчас они применяются в крупных компаниях.
Современные подходы к оценке сотрудников
Первое, про что мы хотим рассказать, – это DISC INSUNRISE. Он поможет описать индивидуальные особенности поведения кандидатов.
DISC INSUNRISE – это онлайн-опросник, который основан на научном подходе. После его прохождения станет ясно, как специалист достигает поставленных целей, чем он руководствуется, какие у него слабые и сильные стороны.
Опросник защищен от манипуляций, то есть подделать желаемый результат у кандидата не получится. Система этой оценки это поймет и сгенерирует так называемые «неправильные или невалидные графики». Также этот опросник относится к «неочевидным», то есть в процессе прохождения нельзя предсказать, какую он выдаст оценку.
Следующий метод оценки – HOGAN. Это совокупность трех тестов:
Каждый из этих тестов содержит 200 вопросов. Иногда достаточно пройти один тест, в некоторых случаях требуются все три.
Благодаря тестам можно оценить потенциал и поведение специалиста, выявить ценности и мотивы.
Валидность метода HOGAN составляет 0,68–0,88. Поэтому оценку по этой системе сейчас часто применяют в крупных и не очень больших компаниях.
Метод «360 градусов». Еще один нестандартный подход к оценке. Его используют, чтобы выяснить, соответствует ли персонал занимаемой должности.
В этой системе даже не требуется участие исследуемого специалиста. В данном методе вопросы задаются руководителю и коллегам сотрудника. Например, у них спрашивают: «сможет ли специалист N. справиться с рабочей проблемой?», «Насколько качественно, по вашему мнению, он выполняет свою работу?» и т.д. Опрос может проходить онлайн или лично с HR-специалистом.
И последнее, про что мы хотим сегодня рассказать, – это инструмент ABC-анализа. С помощью него можно тестировать отдельных сотрудников или весь персонал.
Тут компетенции группируются по 40 критериям. Они охватывают личностные (20 критериев) и профессиональные (20 критериев) качества респондентов. Поэтому анализ должен начинаться с формирования систем приоритетных компетенций для конкретной должности.
Сам метод проходит в виде анкетирования, часто проводится онлайн. Респондентам надо ответить на такие вопросы: «Какая главная цель в решении этой задачи (пример)?», «Какие компетенции нужны специалисту в этой работе?», «Какие отношения у сотрудника должны быть с коллегами?» и т.д.
По этому методу за каждый ответ респонденты получают баллы. По ним определяется среднее арифметическое профессиональных (по горизонтали) и личных (по вертикали) качеств. Далее анкетируемый попадает в одну из следующих зон:
Если вы обратили внимание, то все рассмотренные методы проводятся онлайн. Это экономит время и деньги на выполнение оценок штата. На качестве результата это не сказывается.
Еще один плюс: для проведения рассмотренных тестов не требуется психолог, ведь в методиках уже есть точная система оценки.
Методы оценки персонала
Оглавление
1. Основные элементы оценки персонала
Оценка персонала – это «управленческая технология, направленная на достижение целей компании и на реализацию ее стратегии, а также на повышение эффективности деятельности организации по основным функциям управления».
На данный момент существует достаточно много методов и автоматизированных систем оценки персонала, используемых в разных компаниях, но каждый метод имеет свои особенности, сферы применения, достоинства и недостатки. Следует отметить, что каждая компания осознает вероятность использования не самых лучших методов и систем оценивания сотрудников.
Неправильно организованный процесс оценки персонала может привести к возникновению некоторых проблем, связанных с принятием кадровых решений:
— Использование неквалифицированного труда. Оценка позволяет выявить необходимо ли предприятию продолжать сотрудничать с определенным работником или следует принять на его место другого, который добьется лучших результатов.
— Ухудшение производительности. Проблема может возникнуть при отсутствии системы обучения и повышения квалификации на предприятии. Несвоевременно проведенная оценка персонала не позволит руководству выявить недостатки в знаниях и умениях сотрудников.
Основной проблемой является отсутствие оперативной информационной поддержки процесса оценки персонала и как следствие – принятие неэффективных кадровых решений, связанных с приемом сотрудников на работу, переводом на другую должность, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием, направлением на обучение.
2. Классификация методов оценки персонала
Существует общая классификация методов оценки персонала: качественные, количественные и комбинированные.
— Матричный метод (сравнение качеств работника с необходимыми характеристиками к занимаемой должности).
— Оценка выполнения задач (оценку всей работы сотрудника исходя из целей, поставленных на определенный период).
— Метод «360 градусов» (оценку работнику дают его коллеги, руководители, подчиненные, также он сам ставит себе оценку).
— Групповая дискуссия (обсуждение между руководителем и сотрудником результатов работы и перспектив развития).
— Ранговый метод (руководители составляют рейтинг нескольких сотрудников, после чего их результаты сравниваются, и на основе полученных результатов происходит принятие решения по каждому из оцениваемых).
— Метод бальной оценки (каждый сотрудник за выполнение задач получает определенные баллы, после завершения определенного периода баллы суммируются; полученный результат сравнивается с эталоном).
— Тестирование (прохождение сотрудником определенных заданий в виде тестов).
— Метод суммы оценок (каждая из характеристик работника оценивается по заданной шкале, после чего выводится средний показатель и сравнивается с идеальным).
Рассмотрим методы оценки персонала, используемые в различных компаниях на данный момент:
3. Оценка персонала в России
Наиболее распространенным методом оценки персонала в России является аттестация. Но, с приходом на российский рынок западных компаний, начали появляться и другие, более современные, методы оценивания сотрудников. С каждым годом растет число организаций, применяющих MBO (Management by Objectives), PM (Performance Management), «360 градусов», Assessment Center и KPI (Key Performance Indicators).
1.Аттестация. Аттестация – «оценка профессионального уровня работника, его соответствия занимаемой должности, возможности его повышения (либо понижения) по службе, присвоения работнику квалификационного разряда или постановки вопроса о присвоении звания, свидетельствующего о высокой квалификации работника».
Отличительной чертой аттестации является ее официальный статус. Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах, например, «Положение о порядке проведения аттестации служащих государственных органов исполнительной власти» от 12.10.92, «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» от 23.10.92. При отсутствии подобных документов организация должна иметь утвержденное «Положение об аттестации» персонала в компании, в котором содержится порядок проведения процедуры, регламенты и состав аттестационной комиссии. Также в «Положении об аттестации» указываются категории сотрудников, в отношении которых аттестация не применяется. Обычно это проработавшие менее одного года, молодые специалисты, беременные женщины или имеющие детей до трех лет и представители топ-менеджмента компании (по решению администрации).
Аттестация предполагает проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5-11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.
Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации. В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник вправе подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.
По итогам аттестации возможно принятие следующих решений:
— повышение или понижение оплаты труда;
— перевод на другую должность;
Метод оценки персонала MBO (Management by Objectives) – управление по целям, заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов по прошествии отчетного периода. Оцениваются все должности компании.
Порядок проведения оценки методом MBO:
1.1. менеджер определяет задачи, доводит их до сотрудника и корректирует с учетом комментариев и предложений сотрудника;
1.2. менеджер и сотрудник определяют задачи независимо друг от друга и согласовывают их.
По итогам оценивания сотрудников методом MBO возможно принятие следующих решений:
— Повышение или понижение заработной платы.
— Выплата премий и бонусов.
— Нематериальная мотивация (присуждение почетных званий, награждение грамотами и др.).
Performance Management (управление результативностью) является дополнением к MBO, представляет его расширенную версию. Кроме результатов деятельности работника PM оценивает его компетенции и личностные качества и позволяет выявить области развития и провести планирование карьеры сотрудника.
В оценке участвует весь персонал компании. Суть метода заключается в сотрудничестве менеджера и подчиненного. Акцентируется внимание на обратной связи, получаемой посредством контактов регулярностью от одного раза в год – формально, до множества – неформально, при необходимости.
Процедура проведения оценки аналогична методу MBO. По итогам собеседования в конце отчетного периода принимаются решения:
— повышение или понижение заработной платы;
— выплата премий и бонусов;
— составление индивидуального плана развития сотрудника;
— карьерное передвижение по горизонтали или по вертикали;
— включение сотрудника в кадровый резерв.
Метод появился одновременно с PM с подобной целью – дополнить метод MBO. Основная цель «360 градусов» – оценка компетенций, проводимая людьми, которые постоянно взаимодействуют с оцениваемым сотрудником. Может применяться для отдельных кадровых задач или как дополнение к основной системе. Сотрудник может самостоятельно инициировать оценку для определения областей развития.
Оценка методом «360 градусов» учитывает мнение о сотруднике четырех групп, окружающих его людей: руководителей, подчиненных, коллег и клиентов или партнеров. Группа из 7-12 человек оценивает компетенции работника:
— умение принимать решения;
— способность к адаптации.
Полученные результаты позволяют выявить сильные стороны и области развития сотрудника.
5. Assessment Center.
Метод предназначен для оценки компетенций сотрудника под конкретную кадровую задачу. Оценка может включать в себя интервью и кейсы (игровые ситуации), разработанные специально для оцениваемого набора компетенций.
Этапы проведения процедуры оценки персонала по методу Assessment Center:
1.1. Определение целей оценки.
1.2. Разработка модели компетенций.
2.1. Разработка плана, сценария.
2.2. Моделирование и/или адаптация упражнений.
2.3. Определение набора и последовательности оценочных методик.
2.4. Обучение экспертов, наблюдателей.
2.5. Ознакомление оцениваемых участников с программой Assessment Center.
3.1. Проведение деловой игры. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением участников следят специально обученные наблюдатели – внешние консультанты, сотрудники кадрового отдела, представители подразделений.
3.2. Индивидуальные интервью, тесты.
3.3. Общая оценка участника игры. Наблюдатели высказывают свое мнение о поведении участника и дают общую оценку каждой компетенции.
3.4. Составление отчета по итогам Assessment Center.
3.5. Предоставление обратной связи участникам.
Решения, принимаемые по результатам Assessment Center:
— Подбор кандидатов на руководящие должности.
— Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.
Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) – это показатели эффективности выполняемой деятельности, которые помогают в достижении стратегических и тактических целей компании (подразделения, сотрудника).
KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей коммерческих предприятий, таких как привлечение и удержание клиентов, рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат.
При разработке показателей эффективности важно связать их с бизнес‑задачами компании (подразделения, сотрудника). Построение KPI для оценки персонала необходимо соотнести показатели с целями, поставленными для сотрудников. Система KPI представляет собой «дерево целей», где стратегия компании конкретизируется до бизнес-задач подразделений и задач каждого работника, при необходимости.
Характеристики эффективных показателей:
— Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности должен находиться в зоне ответственности конкретного сотрудника или подразделений.
— Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности должны соответствовать корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.
— Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы.
— Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных.
— Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности
количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.
— Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия сотрудников на достижении нескольких высокоприоритетных задач.
— Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.
— Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и не должны противоречить друг другу.
— Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений.
— Простота измерения. Прогресс в эффективности деятельности должен иногда оцениваться количественно.
— Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника.
— Релевантность. Следует периодически пересматривать показатели эффективности, поддерживать их актуальность.
— Сопоставимость. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях.
— Разумность. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.
Оценка персонала с помощью показателей эффективности позволит создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.
Наиболее часто встречающиеся показатели KPI:
Обзор систем, методов и методик оценки персонала
На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы.
Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. В данной статье мы поможем вам сориентироваться в их многообразии и выбрать именно те, которые наилучшим образом подходят для вашей организации.
Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом:
Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:
Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) – управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.
Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок – Performance management – представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут, – личных качеств сотрудников.
Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки – поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.
Assessment Center – предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:
Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов – законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.
Методы и методики оценки персонала
Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка – это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.
Количественные методы
Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.
Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа – анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.
Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники – класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:
Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.
Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:
Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.
Качественные методы
В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.
Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера – получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).
На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.
Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.
Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.
Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.
Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.
Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.
Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс – это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное – в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой – имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.
На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую – когда речь идет о зарубежных методиках – и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.
Хватит гуглить ответы на профессиональные вопросы! Доверьте их экспертам «Клерка». Завалите лучших экспертов своими вопросами, они это любят!
Ответ за 24 часа (обычно раньше).
Вся информация про безлимитные консультации здесь.