для выполнения такой функции менеджмента как координация могут использоваться

Координация как функция управления.

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Координация (от лат. со – совместно, ordinare – упорядочить) – обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы предприятий (организаций) и обеспечения его бесперебойности и непрерывности.

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания.

Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Необходимость в выполнении функции существовала всегда. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности.

Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Порядок организации функции координации

Основные приоритеты координации: согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется на основе информации с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

• превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

• устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

• регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;

• стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения данной функции используются:

– всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);

– результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;

– технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

В общей функции координации можно выделить два основных направления.

1. Координация деятельности между структурными подразделен иями.

2. Согласованность между отделами и службами предприятия путем установления рациональных связей между ними, для чего в организации должны выполняться следующие мероприятия:

• выяснение причин отклонения от плановых заданий;

• определение состава дополнительных работ и порядок их выполнения;

• определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения дополнительных работ;

• перераспределение обязанностей и ответственности между должностными лицами;

• оперативное принятие мер для устранения отклонений.

Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны, поэтому различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия:

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. (Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.)

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития коммуникаций, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие как неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложна для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

Программируемая групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Таким образом, благодаря функции координации:

– обеспечивается динамизм работы предприятия;

– создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;

– осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.

Источник

Координация как функция управления в менеджменте

В менеджменте применяются различные функции управления. Сам менеджмент в качестве управления представляет собой процесс планирования, принятия различных исполнительских решений, а также контроль их исполнения.

Тем не менее, существует еще одна сторона менеджера, поскольку он часто может выступать в качестве координатора в процессе обеспечения координации как функции управления.

Координация как функция управления в менеджменте обусловлена выполнением определенных задач компании, для которых создается отдельное подразделение или центр. На большинстве предприятий данные координационные центры в последнее время интегрированы непосредственно в производственные структуры.

Координация как функция управления в менеджменте представляет собой упорядоченное создание иерархической структуры, призванной обеспечить распределение задач, регулировать полномочия руководства и ответственность за различные процессы деятельности.

Координация, как функция управления в менеджменте, призвана четко структурировать все процессы производства, направленные на создание и интеграцию эффективной системы исполнения задач, которые стоят перед предприятиями.

Координация как функция менеджмента

Координация как функция управления в менеджменте выполняется посредством устанавливаемых правил общих для исполнения, при этом для отдельных процессов иногда создаются отдельные правила.

Координация как функция управления в менеджменте является незаменимой для структур, занимающихся повторяющимися задачами и процессами, когда появляется свод общих правил, предписывающих порядок исполнения повторяющихся операций и работ.

Процесс оперативного управления может быть выражен специальными указаниями, соотносящимися с определенными производственными случаями и процессами. В этом случае координация как функция управления в менеджменте позволяет координировать процессы компании и оперативного управления, определять задачи подразделений и руководящему составу, проводить согласование общих и специальных решений в соответствии с ситуациями.

Преимущества и недостатки координации

Координация как функция управления в менеджменте в ракурсе производственной компании может быть обусловлена двумя причинами:

Координация как функция управления в менеджменте в контексте организации производства обладает рядом преимуществ. С помощью координации повышается уровень (потенциал) менеджмента, что способствует заметному упрощению задач управления. Также функция координации дает возможность развития больших бизнес структур, которые смогут иметь четкое разделение труда и управления.

При всех перечисленных достоинствах координация как функция управления в менеджменте имеет и ряд недостатков, один из которых заключается в существенном снижении гибкости структурных подразделений компании, поскольку происходит утрата части полномочий.

Отрицательные моменты происходят в результате чрезмерной схематизации, которая характеризуется перерастанием всех хозяйственных процессов в рутинное выполнение. В данном случае начинается ограничение принятия индивидуальных решений, с помощью которых возможно свободное творчество при управлении.

При координации обезличивается процесс управления, что может способствовать подмене в отношениях между сотрудниками, которые происходят не на основе их личного авторитета, а на основании законов и правил. В процессе возникновения данной ситуации как негативного явления, необходимо обращать внимание и на такой процесс как социальный мониторинг в качестве функции управления. При применении социального мониторинга появляется возможность выявления перехода от нормальных до обезличенных и системных отношений у сотрудников.

Примеры решения задач

1.) Обеспечение распределения задач, регулирования полномочий руководства и ответственность за различные процессы деятельности.

2.) Децентрализованный характер принятия решений,

3.) Структурированность всех процессов производства, которые направлены на создание и интеграцию эффективной системы исполнения задач,

4.) Четкое разделение функций при разделении труда.

1.) Обезличивание процесса управления,

2.) Увеличение времени на принятие управленческих решений,

3.) Упрощение задач управления,

4.) Развитие больших бизнес структур, способных работать с четким разделением труда и управления.

Источник

Функции менеджмента

Содержание

Пять взаимосвязанных функций управления

Изначально, согласно теории Адама Смита, единственной управленческой функцией было инвестирование – вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования. Потом Тейлор ввёл функцию планирования, контроля и координирования в качестве самостоятельных видов деятельности менеджера.
А Файоль скомпилировал и перечислил основные функции, а также заложил основы особого направления в менеджменте – структурно-функционального подхода.

Функция планирования

Предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать её участники, чтобы достичь этих целей.
Планирование состоит в том, что:

Функция организации

Предназначена для создания реальных условий, чтобы достичь запланированных целей.
С помощью этой функции менеджмента обеспечивается выполнение установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия.
Для этого следует:

Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия.

Таким образом, функция организации обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений.

Функция мотивации

Деятельность, имеющая целью побудить сотрудников эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Функция контроля

Завершает управленческий цикл и, таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций.
Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, до того как они превратятся в серьезные неполадки. Также функция контроля используется для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Функция координации

Ее задача состоит в установлении коммуникаций и достижения согласованности в работе всех звеньев организации.
Для связи координируемых процессов принято использовать отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления.
Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник

Координация как функция управления в менеджменте

Вы будете перенаправлены на Автор24

Сущность и задача координации

Координация определяет согласованность действий органов управления и должностных лиц во времени и пространстве, а также в целом между системой и внешней средой.

Ключевая задача координации – это достижение согласованности работы всех звеньев организации посредством определения рациональных коммуникаций и обмена между ними информацией.

Характер координационной деятельности

Координационная деятельность в зависимости от характера бывает:

Эти формы координации помогают установить взаимодействие подсистем организации, маневрировать ресурсами, обеспечивать согласование и единство каждой стадии управленческого процесса управления.

Механизмы координации

Координация осуществляется с помощью конкретных механизмов, перечислим их:

Неформальная непрограммируемая координация осуществляется на добровольной основе, неформально, не планируется предварительного со стороны предприятия, так как предвидеть и запрограммировать всю организационную деятельность практически невозможно. Именно поэтому многие организации полагаются в какой-то мере на добровольную координацию со стороны персонала.

Готовые работы на аналогичную тему

Если неформальная координация невозможна в силу отсутствия надлежащих условий или сложности организации для установления неформальных связей, то руководители могут применять стандартные правила и методы работы. Тогда появляется программируемая безличная координация. Например экономия времени можно быть достигнута за счет установления общего способа решения часто возникающих координационных проблем. Это может быть процедура, план или курс действий.

Индивидуальная координация необходима в силу того, что работники часто неодинаково понимают задачу и направление работы. Каждый из них ожжет интерпретировать их так, как это представляется ему. Принято выделить два подхода к установлению индивидуальной координации:

Следует отметить, что в таком случае увеличиваются и прямые административные расходы на содержание координатора и его аппарата. Недостатком такой схемы можно назвать достаточно ограниченные возможности координатора влиять на ход дела.

Примером программируемой групповой координации является решение вопросов координации на групповых совещаниях – регулярно заседающих комитетов или специально создаваемых комиссий.

Источник

Координация как функция управления в менеджменте — Типы координации

Координация является центральной функцией процесса управления, которая обеспечивает его плавность и непрерывность. Основная цель координации заключается в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникации) между ними. Характер этих связей может быть очень разным, так как это зависит от скоординированных процессов.

Наиболее распространенными формами коммуникации являются репортажи, интервью, встречи, компьютерная связь, радио- и телепередачи и документы. С помощью этих и других форм коммуникации налаживается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и координация всех этапов процесса управления (планирование, организация, мотивация и контроль), а также действий менеджеров.

С ростом автономии и ответственности руководителей всех уровней и топ-менеджеров растет число так называемых неформальных звеньев, позволяющих горизонтально координировать работу, выполняемую на одном уровне управленческой структуры. В то же время потребность в вертикальной координации уменьшается по мере того, как управленческие структуры становятся «плоскими».

Координация — это процесс распределения мероприятий по времени для обеспечения того, чтобы различные части организации работали вместе для достижения своих целей. Координация обеспечивает целостность и устойчивость организаций.

Основной задачей координации является обеспечение взаимодействия и согласованности работы всех подразделений и звеньев организации (горизонтальных и вертикальных), установление рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть очень разнообразным, так как это зависит от скоординированных процессов. Таким образом, эта функция может использовать все виды документальных источников (отчеты, доклады, аналитические материалы), а также результаты обсуждения проблем, возникающих во время встреч, совещаний, интервью и т.д. Технические средства коммуникации играют важную роль в способности быстро реагировать на отклонения в нормальном рабочем процессе организации.

Координация помогает объединить усилия отдельных сотрудников в единую группу. Координация действий руководителей направлена на обеспечение эффективности работы этой группы путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми мероприятиями.

Координация должна включать в себя:

Координация в организации сопровождается двумя видами процедур:

Координационная деятельность осуществляется посредством встреч, контактов между руководителями, работниками, согласования планов и графиков, их корректировки, увязки работы ведущих исполнителей и др.

С ростом автономии и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей растет число так называемых неформальных связей, позволяющих осуществлять горизонтальную координацию работы, выполняемой на одном уровне управленческой структуры. В то же время потребность в вертикальной координации уменьшается по мере того, как управленческие структуры становятся «плоскими».

Типы координации

Следует отметить, что последовательность общих управленческих функций, отраженная в схеме процесса управления, часто не соблюдается в реальной управленческой практике, руководитель часто не ограничивается выполнением только одной функции одновременно. Часто все управленческие функции присутствуют одновременно в деятельности руководителя. Например, менеджер координирует работу подчиненных, планирует и корректирует свои действия, прогнозирует последствия распределения работы, заботится о мотивации, обеспечивает выполнение своих указаний, проверяет, насколько правильно он понимает, анализирует и оценивает способности сотрудников по отношению к назначенной работе, и так далее.

Чем сильнее разделение труда и чем более взаимозависимы подразделения, тем больше потребность в координации. Если работа выполняется двумя людьми в одном подразделении, то в координации нет необходимости. В небольших организациях, где все сотрудники знают друг друга, координация их работы не представляет сложности.

В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределением обязанностей достижение требуемого уровня координации требует определенных усилий со стороны руководства. Когда деятельность компании распределена по десяткам отделов с тысячами сотрудников, необходимость в координации естественным образом возрастает неизмеримо.

Менеджеры всегда должны спрашивать себя, каковы их координационные обязательства и что они делают для их выполнения.

Координационная деятельность осуществляется через конкретные механизмы, которые включают: неформальную непрограммируемую, программируемую безличностную, программируемую индивидуальную и программируемую групповую координацию. Организации могут использовать один или несколько из этих подходов (механизмов) для осуществления координации.

Неофициальная, непрограммированная координация. Неформальная координация основана на взаимопонимании, общих взглядах и психологических стереотипах, которые диктуют необходимость скоординированного сотрудничества и взаимодействия. Широко распространенное разделение труда приводит к некоторым производственным, экономическим и социальным проблемам, для решения которых используется неформальная координация. Однако существует ряд условий, которые должны повысить эффективность добровольной координации.

Программируемая безличностная координация. Когда условия для неформальной координации отсутствуют или организация слишком сложна, чтобы сделать неформальное общение эффективным, руководитель может использовать стандартные методы работы и правила. Установление порядка действий для решения повторяющихся проблем координации в виде процедуры, плана или образа действий может сэкономить много времени. Примером такого подхода могли бы служить сроки выполнения планов. Программируемые методы безличностной координации используются в средних и крупных компаниях и почти во всех малых организациях.

Индивидуальная координация. У сотрудников не всегда одинаковое понимание задач и рабочих инструкций. Все интерпретируют их так, как они их видят. Для учета таких различий используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход заключается в том, что координация обычно осуществляется руководителем, который имеет как минимум два подразделения, подотчетных ему. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения решали общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает порядок будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение считается справедливым и выполнимым, оно устраняет проблему координации.

Второй подход — это подход назначенного координатора. В особо трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость в отдельной должности.

Координация в группе. Вопросы координации могут также рассматриваться на групповых заседаниях, независимо от того, являются ли они регулярными заседаниями комитетов или специальных комиссий. При обсуждении следует учитывать личные предпочтения, групповые интересы и организационные цели. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комитеты часто являются единственным способом координации различных корпоративных функций и объединения менеджеров из разных департаментов. Именно здесь происходит полезный обмен мнениями и принимаются решения, затрагивающие несколько департаментов. Каждый может высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, но никто не может принять его в одиночку без учета мнения своих коллег.

Координация перевозок

Организационное управление, как правило, сводится к решению двух фундаментальных и очень сложных задач: разделение работы на отдельные операции и координация действий по их решению.

Характер разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не сильно отличается и достаточно четко определен, так как обусловлен характером работы и способом производства. Например, разделение труда на промышленно-производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, вспомогательными и сервисными подразделениями. Разделение труда между работниками также достаточно типично, и если у человека есть представление о конкретной отрасли, то можно вполне угадать описание работы конкретного работника.

Однако координация этих операций является гораздо более изменчивой и неопределенной деятельностью. Фактически, координация является основной повседневной функцией менеджера. Одно дело определять, кто за какую сферу отвечает, а другое — добиваться скоординированных действий и конкретного общего результата. А проблема выбора и сочетания координационных механизмов является постоянной темой для менеджмента и неисчерпаемым фронтом работы для управленческих консультантов.

Например, даже такое простое, как заказ канцелярских принадлежностей, может быть согласовано бесчисленными способами. В одной компании достаточно позвонить офис-менеджеру и сказать: «Мне нужны карандаши», в другой — сделать запрос своему непосредственному руководителю, который включает ваш запрос в общую заявку и направляет его на утверждение руководителю, и только после этого офис-менеджер покупает карандаши для всего вашего отдела.

Известный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые, по сути, показывают, как организации координируют свою деятельность. Это взаимная координация, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска продукции, стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Проекты управленческого консалтинга и организационного развития, как правило, направлены на совершенствование механизмов координации в компании.

Взаимная координация обеспечивает координацию работы посредством простого процесса неформального общения. При взаимной координации работники сами контролируют рабочий процесс, включая планирование, выбор направлений деятельности, распределение обязанностей и внесение коррективов.

Это, пожалуй, самый простой, самый спонтанный координационный механизм, который всегда используется в небольших организациях с простой структурой.

Как ни странно, этот механизм используется и в более сложных условиях, когда невозможно изначально запрограммировать содержание работы и централизованно контролировать процесс из-за неопределенности исходных условий, характера выполнения и необходимости уникальной квалификации членов рабочей бригады.

В команде разработчиков программного обеспечения взаимное согласование также может быть основополагающим координационным механизмом, а успех проекта зависит от способности людей согласовывать друг с другом.

Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают «психологически ориентированные» организационные консультанты и менеджеры. Такие программы подразумевают мероприятия, направленные на развитие неформальных отношений внутри организации, формирование организационной культуры, ориентированной на взаимопомощь и инициативность, а также позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. Для этого можно использовать такие методы и инструменты, как диагностика отношений между членами организации (социограмма), обучение тимбилдингу, создание контекста для более тесного общения между различными уровнями организации, проведение общих собраний, развитие внутренних PR-каналов, организация корпоративных мероприятий.

Программирование

При планировании программ организационного развития, направленных на улучшение неформального общения на рабочем месте, важно учитывать следующие конкретные вопросы.

В средних и крупных организациях взаимное согласие не может быть основным координационным механизмом — оно может играть только вспомогательную роль, т.е. в определенных ситуациях может повысить эффективность работы. В редких случаях целесообразно полностью сконцентрировать программу организационного развития на развитии этого координационного механизма.

Прямой контроль. Люди, работающие бок о бок в небольших группах, обычно приспосабливаются друг к другу неформально, и наиболее удобной для них формой координации является взаимная координация, взаимная адаптация. Однако по мере увеличения числа членов группы становится все труднее координировать рабочий процесс неформально. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы передается одному человеку, а непосредственный контроль становится оптимальным механизмом координации.

Прямой контроль обеспечивает координацию, возлагая ответственность за работу других лиц, поручая им задачи, а также контролируя правильность их действий на одного руководителя.

Этот координационный механизм подразумевает, что руководитель в одностороннем порядке координирует все ключевые операции, выполняемые в его подразделении, выбирает тактику и направления действий, осуществляет постоянный контроль и корректировку, оставляя за собой только своих подчиненных для их выполнения.

Стандартизация работы. Стандартизация рабочих процессов требует точного определения, спецификации и программирования содержания работ.

Для обеспечения того, чтобы система стандартизации использовалась и развивалась совместно с организацией, рекомендуется также провести достаточно тщательное обучение менеджеров всех уровней и «ключевых» специалистов выбранной методологии стандартизации и методам описания бизнес-процессов, процедур и производства других нормативных актов.

Стандартизация вывода. Для простых и монотонных задач компания может рассчитывать на стандартизацию самой работы. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов работы, оставляя выбор рабочего процесса на усмотрение работника.

Стандартизация производительности относится к спецификации результатов работы (например, параметров продукта или производительности). Например, в компании с разветвленной филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с основной организацией. Их главной обязанностью является обеспечение определенного уровня производства и прибыли на ежеквартальной основе, и как они будут этого добиваться. Если экономисту необходимо провести факторный анализ прибыли за определенный промежуток времени, то от него зависит выбор инструментов расчета.

Стандартизация навыков. Бывают случаи, когда компания нуждается в стандартизации как гарантии качества, но стандартизировать работу или ее результаты трудно. В этом случае может быть применена стандартизация навыков и знаний (квалификаций), т.е. определение уровня подготовки работников, необходимого для участия в рабочем процессе.

Этот координационный механизм подразумевает, что, если все работники будут иметь требуемый уровень квалификации, стандартизация рабочих процессов или производительности труда также в значительной степени будет достигнута.

Типичным примером стандартизации квалификаций является также практика в университетах: Для того чтобы преподавать, быть научным руководителем или заведующим кафедрой, необходимо иметь определенное звание или ученую степень.

Обсуждаемые пять координационных механизмов могут быть представлены в примерном порядке. По мере усложнения деятельности организации меняется выбор основных средств координации: от взаимной координации к непосредственному контролю и стандартизации рабочих процессов, к стандартизации выпуска продукции, к стандартизации знаний и навыков и, наконец, к взаимной координации.

В зависимости от конкретного контекста организация делает акцент на одном координационном механизме, а некоторые координационные механизмы могут быть заменены другими. Но ни одна организация не может полагаться на единый координационный механизм. На практике принято объединять все пять.

Необычные ситуации, сбои оборудования, изменения на рынке, человеческий фактор — все это требует использования альтернативных механизмов: управленческого вмешательства, инициативы и прямых консультаций между работниками и рабочей силой.

Очевидно, что каждый из популярных сегодня подходов к обеспечению рационального функционирования организации делает акцент на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильного» подхода, а от конкретной ситуации и выбранной стратегии развития.

Организационная функция

Организационная функция тесно связана с функцией планирования. Его суть прекрасно выразил великий полководец А.В. Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр». Если офицеру не удается организовать своих подчиненных в слаженно функционирующую боевую единицу — он умирает вместе с ними всеми. Для обычного менеджера ситуация лучше, потому что в худшем случае его компания обанкротится. Компания, имеющая множество различных планов, обречена на неудачу при отсутствии согласованной схемы (структуры) их реализации.

Организационный этап — это этап создания реальных условий для достижения намеченных целей. Речь идет о создании (формировании) структуры компании и оснащении ее всем необходимым для решения задач, определенных на первом этапе управленческого процесса — этапе планирования.

Поскольку вся работа выполняется людьми, эта функция определяет, кто должен выполнять каждую конкретную задачу и какие ресурсы для этого необходимы.

Принципы организационной функции:

Функцией организации является установление постоянных и временных отношений между всеми подразделениями компании, определение порядка и условий функционирования компаний. Организация как процесс — это функция координации многих задач.

Организационная функция осуществляется двумя способами: через административное и организационное управление и через оперативное руководство.

Административно-организационное управление означает определение структуры компании, установление отношений и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и определение обязанностей между работниками административного аппарата.

Оперативное управление обеспечивает функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Она состоит в периодическом или постоянном сопоставлении фактически достигнутых результатов с предусмотренными в плане и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существуют два основных аспекта организации процесса:

Делегирование как термин из теории управления означает делегирование задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия — это организация отдельных подразделений с их взаимоотношениями друг с другом, которые определяются задачами предприятия и его подразделений и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководством предприятия, которое отвечает за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Основными проблемами, возникающими при развитии управленческих структур, являются: установление правильных отношений между различными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулов; распределение обязанностей между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация потоков информации; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоуровневости, дублирования функций и информационных потоков. Главный вопрос здесь — повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимоотношений между различными подразделениями компании и распределение прав и обязанностей между ними. Она реализует различные требования к совершенствованию систем управления, которые выражаются в том или ином принципе.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.

© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института

Источник