Исполнитель и руководитель в чем разница
Как отличить исполнителя от руководителя на собеседовании
На встрече руководителей, где я присутствовал, однажды прозвучала фраза: «Наша команда способна в сложные моменты собраться и добиться результата! Чего бы это ни стоило!» Говорящий это, был искренне убежден, что озвучивает формулу эффективности команды. Предлагаю разобраться, так ли это.
Из каких компонентов состоит формула эффективного руководителя
Под эффективностью принято понимать соотношение между достигнутыми результатами и использованными ресурсами. Конечно, важен контекст: эффективный бегун пробежит максимально быстро дистанцию. А руководитель? Какие решения он принимает и как они влияют на результат? Формула «собрались и добились результата» указывает, скорее, на стремление к результативности и следование принципу «победа любой ценой». В стратегическом же плане нас интересует именно эффективность, то есть способность принимать наиболее верные решения в условиях неопределенности.
Так, из каких компонентов состоит эффективность руководителя? Мне представляется интересной формула, предложенная Павлом Безручко, — это формула «4 С».
1. Cложность обработки информации (complexity of information processing).
Этот компонент позволяет ориентироваться в условиях неопределенности и принимать критически важные решения правильно. Его можно назвать «масштабом управленческого мышления».
Представьте себе ребенка, который со слезами просит отца купить ему «вооооон ту машинку. », и отца, который должен принять решение — покупать или нет. Чем отличается масштаб их мышления?
Что отличает руководителя от исполнителей?
Почему-то так получается, что одни люди становятся руководителями и делают блестящую карьеру, а другие нет. Чем таким особенным отличаются люди, способные руководить другими людьми?
В нашем обществе принято считать, что люди, которые успешно делают карьеру, отличаются особой изворотливостью. Они просто умеют понравиться начальству – вовремя польстить, вовремя поддакнуть, вовремя соврать, вовремя промолчать или изобразить всемерную личную преданность.
Такие люди в жизни, конечно, встречаются. Но если посмотреть непредвзято на свой, например, собственный трудовой коллектив, то нетрудно заметить, что такие руководители составляют очень незначительное количество (в эффективных компаниях их не может быть по определению). Такие руководители просто очень заметны. Ведь они всегда занимают не свое место, и им постоянно приходится изображать из себя руководителей. А это сразу бросается в глаза.
Привычка добиваться успеха за счет изворотливости играет с такими людьми злую шутку. Стремясь уходить от ответственности, чтобы всегда выглядеть хорошо, решение любой проблемы они стремятся переложить на чужие плечи. Этим самым они не накапливают опыта решения проблем, не развиваются, а постоянно консервируют собственную отсталость.
За счет своих «талантов» такие люди могут, конечно, подняться на одну ступень выше того уровня, которого заслуживают, но не более. Никакому руководителю не нужны подчиненные руководители, за которых он будет вынужден делать их работу.
Может быть, руководителями становятся люди, имеющие хорошее образование? Если посмотреть на выпускников одного и того же ВУЗа, имеющих одинаковое образование, то выяснится, что одни из них делают карьеру, а другие нет.
Существует два взгляда на образование – как на сумму неких знаний или как на развитую способность мыслить самостоятельно. Если понимать под образованием сумму неких знаний, то вряд ли это одним помогает делать карьеру, а другим (имеющим аналогичное образование) нет.
Если рассматривать под образованием развитую способность мыслить самостоятельно, то такое образование позволяет одним добиваться быстрого профессионального роста, а другим нет. Конечно, высокий профессиональный уровень может способствовать карьерному росту, но не может его гарантировать. Очень часто профессионалы высокого уровня бывают не в состоянии руководить людьми. Им гораздо интереснее заниматься своим любимым делом и отвечать только за себя. Их очень раздражает необходимость организовывать или контролировать деятельность кого-то другого, а тем более отвечать за результаты его работы.
Получается, что главным отличительным признаком руководителя является способность организовывать и контролировать деятельность других людей и сознательная готовность брать на себя ответственность за результаты их работы.
Если для исполнителей главное – хорошо выполнять порученную им работу, то для руководителя – уметь так поставить дело, чтобы любой исполнитель, имеющийся в его распоряжении (вне зависимости от уровня его квалификации), всегда добивался намеченных руководителем результатов.
| неодимовые магниты Раздел справочника: Для бизнеса Дата: 18.05.2013 |
Раздел справочника: Для бизнеса
Дата: 21.12.2012
Раздел справочника: Для бизнеса
Дата: 12.01.2018
Кто такой есть Руководитель, чем он отличается от исполнителя и чем схож с Завхозом
Тема организации работы подчиненных настолько обширна и серьезна, что к ней стоит приступать обстоятельно.
И начать нужно с вопроса «а зачем вообще требуется организовывать работу?».
Вопрос отнюдь не праздный — ведь в большинстве компаний присутствует лишь организованный бардак, результаты достигаются через «подвиг», тем не менее, зарплата выплачивается, как правило, регулярно. Значит, такое отношение к организации труда и продаж тоже имеет право на существование.
Итак, с одной стороны есть расходы времени на упорядочение, с другой — ручное управление в режиме штопки, помня о том, что «где тонко, там рвется».
Мы помним, что любая управленческая функция должна носить сугубо прикладной, прозаичный характер. И ценность организация будет представлять только тогда, когда единожды организовав, не придется переорганизовывать.
В идеале нам требуется отсутствие прямого управления по повторяющимся ситуациям, операциям и процедурам. Обеспечить это — цель второй управленческой функции.
В отличие от этой цели, цель «сделать так, чтобы все успеть/выполнить/отгрузить» является узкоспециальной задачей, чтобы не надрали место пониже поясницы и управленческой функцией не является?
На благородном пути исполнения функции организации, руководителя подстерегает немало преград.
Главные из них связаны с тем, что он не понимает, чем Руководитель отличается от Исполнителя и потому предпочитает делать за исполнителей их же работу.
На пути этого «фазового» перехода от состояния «меня назначили руководителем» и «я являюсь руководителем» происходит изменение/слом ряда верований и стереотипов, частью которых мы поделимся ниже:
Вера в то, что я все успею, не используя время подчиненных
У некоторых эта вера проходит после 2-3-го аврала, когда сам сидишь до 9 вечера, а сотрудники уходят с работы в 18:00. У более толстокожих — после появления глазного тика или (чур вас, чур!) язвы желудка. Вы самый опытный, но для решения задач малопродуктивно размазывать себя тонким слоем по тарелке в попытке решить/успеть/проверить все. Успех — в концентрации и в использовании времени других людей, как ресурса.
Вера в то, что сотрудники умеют читать мысли
Мораль: присмотритесь — если у подчиненных на макушке не торчат зеленые антенны, значит они не научились еще читать мысли. Выражайте свое недовольство (и «довольство») прямо и недвусмысленно к месту, а не потом.
Знает столько же, сколько я про поставленные задачи и вообще
Следствие: можно сказать ему «займись этим вопросом и доложишь мне о результатах» и все будет в лучшем виде. Ах, если бы, ах, если бы — не жизнь была, а песня бы (мультфильм «Летучий Корабль» помните? :)).
Пример в тему: образованные европейцы боятся садиться за руль в России не потому что у нас дороги плохие, а потому что на них отсутствует разметка в принципе.
Вера в то, что действует объяснение с первого раза
Между непониманием и пониманием, возможно, и есть разница в одно объяснение. А вот между объяснением, делать как надо, и привычкой, делать как надо, существует несколько десятков (30-40) повторов, желательно на своей шкуре. Человек — существо научаемое, но научаемое медленно. Кто не верит — проверьте. Знаете, какая максимально разрешенная скорость на дорогах наших городов? Сколько раз вы платили штраф за превышение? С какой крейсерской скоростью вы продолжаете двигаться по улицам на машине после повышения штрафов?
Вера в то, что «они» должны работать так же интенсивно как я, и также радеть за дело, как я
Сотрудники работают в данной компании по своим причинам, а не по вашим. Великолепно, если мотивы работы и работоспособность у вас и у подчиненных совпадают. Но чаще это не так. «Обида» за это ухудшает ваш контакт с людьми и, соответственно, их отдачу. Помните простое правило: не старайтесь развивать в сотрудниках нужные вам качества (особенно, если их у них нет), старайтесь развивать сильные стороны подчиненного и эксплуатировать их по полной программе. Остальные — пусть будут на уровне приемлемости.
Автору пришлось пройти через смену трёх команд в компании, прежде чем эта простая мысль проросла у него в голове.
Что подчиненным видно столько же, сколько и мне (величина горки)
Проведите эксперимент: посмотрите как далеко вам видно вдаль с первого этажа дома и с последнего (например, девятого). Есть разница?
Когда руководитель начинает отдавать распоряжения, ставить задачи, принимая за само собой разумеющееся то, что подчиненный представляет находящимся за тремя рядами гаражей и железнодорожной насыпью, он почти всегда обрекает себя на недочеты, уточнения и срыв сроков, ведь исполнитель знает о существовании первого ряда гаражей и только их принимаем в расчет.
Вера в то, что эти же самые сотрудники будут работать вечно
Совершенно иррациональное чувство, как правило, проходящее после первого массового одновременного (2-4 человека) увольнения тех, кого выпестовал, взрастил, вскормил из ложечки, а они.
Руководитель, переболевший этими стереотипами и верованиями может достаточно успешно исполнять свою основную работу — эффективно руководить подчиненными.
Кто вы: руководитель или исполнитель
Содержание:
Талант лидера можно развить у каждого человека, даже если он подчиненный. С этими качествами не рождаются. Их тренируют в течение жизни. Конечно, можно достичь счастья и благополучия и на обычной профессии, но в нынешних условиях основное вознаграждение получает руководитель. Развить необходимые качества можно с помощью нашего курса «Мастер Разборов».
Руководитель и исполнитель
Качества исполнителя – часть качеств руководителя. Плохой лидер может быть хорошим исполнителем, но вот слабый работник никогда не станет нормальным начальником. Любой руководитель обязан подавать личный пример, а значит надо разбираться в своей области. Но этого недостаточно. Отличие лидера как раз в том, что он должен обладать дополнительными качествами.
Руководитель, прежде всего, должен быстро и эффективно решать проблемы. Для этого надо иметь решительность, настойчивость, профессионализм, не боятся брать ответственность и получить неприятности в результате этого. Примечательно, что все эти качества часто не связаны с хорошим высшим или средним образованием. Оно дает специальность и знания, но для управления командой нужны черты личности и умения, не связанные с какой-то профессией.
Лидерство не является суммой знаний, даже опыт для него имеет опосредованную ценность. Главное тут – личные качества и умения, которые человек должен развивать постоянно. Разумеется, знания и профессионализм помогут, но это явно не ключевые черты лидера.
Нередко случается так, что отличные узко квалифицированные специалисты оказываются не в состоянии взять управление на себя. Такие люди слишком много отдают сил в развитие навыков по своей профессии, в ущерб прочим качествам. Так что надо развиваться всесторонне, в том числе уделять внимание личностному росту. Но важнее понять, как вам комфортнее. Может занять руководящую должность – не ваше желание, а лишь мысль, навязанная окружением. Многие идут на поводу общества. Это называется социальной лояльностью. С ней, как и с родовой, необходимо работать, и на курсе «Мастер Разборов» мы уделяем этому большое внимание.
Необходимые качества хорошего руководителя
Исполнителю для успешной работы необходимо иметь множество качеств:
Некоторые считают, что амбиции, находчивость – это черты исключительно руководителя. На деле же такими качествами полезно обладать любому человеку, вне зависимости от сферы деятельности.
Чтобы стать эффективным руководителем, мало быть хорошим исполнителем. Необходимо обладать рядом качеств, которые отличают лидера коллектива:
К нам обратилась женщина, которая ранее была отличным менеджером по продажам, а с повышением стала супервайзером и руководителем отделения. Вроде она должна радоваться, но на деле высокая должность привнесла только лишнее напряжение и стресс. Ее преследовали неудачи, а отношения с коллективом были испорчены, хотя раньше коллеги ее уважали.
После разбора стало ясно, что проблема скрывается в ее характере и паттерне поведения. Она была чувствительна к манипуляциям, не умела сказать «нет» и проявить жесткость. Из-за чего подчиненные пользовались этим, что портило отношения в коллективе. Ей не хватало настойчивости, уверенности, в результате решения не проводились до конца.
После наших практик и устранения мешающих качеств и развития недостающих черт проблемы устранились сами собой.
Какие убеждения закладываются в детстве
Родители всегда пытались сделать нас легкоуправляемыми и послушными. Своеволие регулярно каралось жесткими мерами. Упорство, которое малыш проявлял при достижении цели, многими воспринималось как капризы и расценивалось как негативная черта личности.
В детстве у всех были мелкие проблемы. Но как нас приучали их решать? Не заставлять же ребенка самостоятельно заштопывать порванные штаны? Вот и получается, что детей приучают решать проблемы с помощью обращения к авторитетам. И ведь так делается постоянно, даже в тех ситуациях, когда ребенок сам способен найти выход. Например, решить конфликт со сверстником или самостоятельно разобраться с домашним заданием.
Иногда ребенку для решения проблемы мало попросить о помощи, надо на уровне эмоций показать, что он не справляется и что ситуация доставляет ему неудобство. Со временем это входит в привычку и уже к школьному возрасту дети взращивают в себе комплекс жертвы.
Особенно вредна в процессе развития управленца школьная муштра. Учитель решает за детей, где они будут сидеть, что делать, как и что говорить. Нужно спрашивать все – вплоть до отправления естественных потребностей. Такое «казарменное» воспитание приводит к тому, что ребенок нередко не в состоянии во взрослой жизни принимать мало-мальски ответственные решения. Некоторые даже будучи в гостях ждут, когда им покажут, где можно сидеть.
Такое воспитание приводит к тому, что человек не в состоянии решать сложные проблемы. В данных ситуациях, он нуждается в помощнике и испытывает сильный стресс.
Серьезным минусом является неуверенность в собственном решении. Когда человек слышит мнение, противоречащее его убеждениям, он начинает сомневаться в своей точке зрения. Иногда это бывает полезно, но часто такое поведение мешает решительным действиям. К особенным проблемам это приводит, когда противоречащее мнение оказывается неправильным.
Как исправить свое сознание
Одна из фундаментальных проблем – неверие в свои силы, способности, удачу. Человек во всем ищет подвох, неспособен проявлять решительность и настойчивость.
Это комплексная проблема, для решения которой потребуется работа в разных направлениях:
Страх ответственности – типичное следствие отсутствия любви к себе. Если человек имеет привычку постоянно ругать, отвергать, ненавидеть себя за неудачи, то естественно он будет стремиться избегать ситуаций, когда нужно чего-то добиться. Нужно полюбить себя, вместе со своими ошибками, неудачами, отсутствием денег. Когда появится легкое отношение к жизни, станет намного проще воспринимать провалы, появится смелость для принятия ответственных решений.
Надо полюбить свои действия, свой труд, перестать бояться ошибок. Людей приучали бояться ошибок очень долго, в течение всей школьной подготовки, за каждую двойку – наказание. Взращиваемый страх мешает проявлять инициативу, активность. Чтобы перебороть это, нужно научиться легко относиться к своему несовершенству.
Исходя из всего вышеперечисленного, можно подвести итог, что для решения проблем, приобретения качеств, которые нужны руководителю, необходимо:
В Академию «Мастер Разборов» обратилась женщина, которая стала руководителем в ветеринарной клинике. Со своими обязанностями она справлялась с трудом. Не хватало умения организовывать коллектив, раздать обязанности и потребовать результат. Она часто предпочитала переложить ответственность на других сотрудников, которые нередко не обладали должными навыками, и это периодически вызывало негативные последствия. Отсутствие настойчивости приводило к затягиваю решения важных задач, что в сочетании с низкой активностью приводило к быстрому накоплению проблем.
Чтобы выяснить причины неприятностей, пришлось разобрать отношения женщины с родителями, ее корневые убеждения и паттерны поведения. Мы поняли, как устроена психология девушки, какие механизмы и внутренние блоки мешают ей нормально руководить. Далее пришлось проделать большую работу, чтобы устранить старый образ мышления и создать на ее месте новую систему идей.
Как поможет «Мастер Разборов»
Во время обучения в Международной Академии «Мастер Разборов» вы сможете проработать все детские установки в себе и убрать блоки, которые мешают подниматься по карьерной лестнице.
Но не все должны быть руководителями. Наша методика поможет понять, чего вы на самом деле хотите и кем вам комфортнее быть. Вы получите уникальные знания и навыки, благодаря которым проработаете все волнующие вас вопросы – наши ученики получают за время обучения от 100 до 150 разборов.
После курса вы сможете стать сами себе руководителем, если решите сделать методику «Мастер Разборов» своим основным источником дохода. Вы начнете зарабатывать от 100 тыс. рублей месяц. Во время обучения у вас также будет доступ к нашей бизнес-школе, где мы рассказываем, как продвигать себя как эксперта в социальных сетях, вас лично будет сопровождать куратор. И, что не мало важно, по окончании обучения вам выдадут диплом государственного образца, позволяющий проводить психологическое консультирование.
Вы также можете пройти обучение на втором уровне Академии по программе «Мастер Бизнес Разборов». Там вы научитесь делать уникальные специализированные разборы, быть помощником предпринимателю на любые его жизненные запросы – начиная от выбора сотрудников и заканчивая выручками, оборотами, продвижением продукта на лидирующие позиции и т. д. Если вы сами предприниматель или только начинаете, то полученные новые знания помогут в формировании внутреннего каркаса бизнес-мышления и умения интуитивно выбирать заранее те проекты, которые будут приводить к успеху.
Функциональная яма, или За что платят деньги руководителю
«Если хочешь сделать хорошо – сделай сам!» – считают многие менеджеры. Так ли это на самом деле?
Определимся с терминами. «Руководитель – это лицо, которое управляет кем/чем-нибудь». (Толковый словарь русского языка Сергея Ожегова). То есть у человека есть определенная власть (по использованию ресурсов) для достижения целей, и ответственность за результаты работы и использования этой власти (ресурсов). В нашем контексте будем рассматривать в первую очередь человеческие ресурсы – сотрудников.
Руководитель – это лицо, у которого есть в подчинении другие люди.
Специалист (исполнитель) – это сотрудники, выполняющие определенные операции, и не имеющие в прямом подчинении других людей.
В чем отличия между руководителем и специалистом?
Специалист
Руководитель
Отвечает
Результат
Функции
Цена ошибки
Доход
Ниже, чем у руководителя
Выше, чем у специалиста
Сразу предполагаю, что сейчас в меня полетят помидоры, и послышатся выкрики: «А если из-за ошибки упадет самолет, утонет корабль?». Отвечаю. А кто принимал решение о найме людей, которые сделали ошибку? Кто им ставил задачи и контролировал ход их выполнения? Правильно – руководитель! Именно по этой причине цена его ошибки гораздо выше, чем у исполнителя. И по этой причине, уровень его дохода должен (!) быть выше, чем у специалиста в рамках одной компании. В противном случае компания признает, что руководитель плохой.
Где хорошие руководители?
Как вы стали руководителем? «Исторически сложилось», – ответило на этот вопрос большинство участников одного из тренингов по управлению персоналом. То есть, этих людей специально управлять не учили, они не знали основных функций руководителя и его отличий от специалиста! Потребительский рынок развивается активными темпами, а вместе с ним растет количество компаний, которым требуется все больше управленческих кадров. И любого мало-мальски активного специалиста делают руководителем.
Управлению нигде по-настоящему не учат. А ведь инженер еще не руководитель. Люди, которые выходят из российских вузов с квалификацией «менеджер», даже собой управлять не умеют. «А опытные и проверенные кадры?» – спросите вы. Одни хорошо устроились в ведущих компаниях, «гранды» за них держатся. У других дело уже идет к пенсии. Вот и получается огромная кадровая яма, которая восполняется из подручного «материала», не обученного и не всегда подходящего. Хороший руководитель выращивается годами! На эту работу требуется много времени и сил.
Почему нет результатов?
Давайте рассмотрим путь становления настоящего управленца, возьмем для примера продажи. Повышают того, у кого есть результаты на своем рабочем месте – хорошие продажи. Сотрудника назначают старшим торговым представителем (ТП), или сразу супервайзером (руководителем группы продаж). Высокомотивированный, он сразу приступает к своей работе. Но работа ТП отличается от новых обязанностей. Новоиспеченному руководителю теперь надо гораздо меньше ездить по клиентам и заключать договора, а больше заниматься другими функциями:
Руководитель отвечает уже не только за себя, но и за свою команду, а самое главное – за ее результат! И именно этим он должен заниматься. Но этому его никто не учит, а времени в сутках больше не становится. И вместо того, чтобы управлять, новоиспеченный руководитель начинает латать дыры и тушить пожары, заниматься тем делом, к которому он привык – продавать сам! Чем больше руководитель занимается продажами (делом ТП), тем меньше времени у него остается на управление: это называется функциональной ямой. То есть не выполняются, попадают в яму, задачи, связанные с управлением: на них просто не остается времени. Отсюда и перегруз на работе, и нехватка времени, и постоянные пожары.
И чем выше пост занимает руководитель, тем меньше времени он должен тратить на задачи исполнителя, но больше времени уделять задачам управления.
Что делать?
Когда вы едете на своей машине, вы не крутите сами ее колеса, не работаете двигателем и коробкой передач. Вы жмете на педали и крутите руль. А отлаженный механизм работает, как бы сам по себе. Отладьте механизм своей компании, настройте работу и наслаждайтесь дорогой!
Ну а если вы не доверяете своим сотрудникам, вам самому нравится продавать или крутить колеса – займитесь тем, что вам нравится… Скорее всего, в вас еще не родился руководитель.