Ицхак адизес что такое менеджмент ментальная карта
Стили менеджмента – эффективные и неэффективные
Гуру менеджмента Ицхак Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективного руководства организацией: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные. Такие перекосы делают менеджмент неэффективным и ставят под угрозу судьбу организации. Книга научит оценивать и совершенствовать свой стиль управления, стили менеджмента коллег и подчиненных и понимать, как формировать взаимодополняющую команду лидеров. Она ориентирована на специалистов в области управления и менеджеров любых компаний и организаций, она будет интересна и широкой аудитории. 3-е издание.
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Стили менеджмента – эффективные и неэффективные предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Что такое менеджмент?
Сначала давайте определимся с терминами. Как мы понимаем слово «менеджер» и какие функции включает понятие «менеджмент»?
В учебниках пишут, что менеджеры — их называют также администраторами, руководителями и лидерами — планируют, принимают решения, управляют, организуют, контролируют и побуждают к действию.
В других странах менеджмент не одобряется обществом. Так, в Израиле в период расцвета сельскохозяйственных коммун, кибуцев, действовало правило, согласно которому смена руководителей происходила каждые два-три года, а значит, никто не мог стать, как говорят в США, профессиональным менеджером — то есть человеком, чье основное занятие — определять, что должны делать другие.
Английское слово «управлять» (to manage) не имеет эквивалентов в ряде языков, в частности в шведском, французском, сербском и хорватском. Вместо него употребляются глаголы «направлять», «возглавлять», «администрировать». Когда носители этих языков хотят выразить понятие «управлять», соответствующее слову manage, они пользуются английским словом.
На испанский язык manage переводится как maneja, что означает «управлять» применительно к лошади или автомобилю. Когда испанцу нужно выразить понятие «управлять», эквивалентное глаголу manage, он использует глаголы «направлять» или «администрировать».
Помню, однажды ко мне домой явился торговый агент и предложил приобрести последнее издание энциклопедии «Британника». «Кто вы по специальности, сэр?» — спросил он меня. «Я преподаю менеджмент», — ответил я. «Что ж, — сказал он, — давайте посмотрим, что написано на эту тему в энциклопедии».
Каковы же были его растерянность и мое удивление, когда мы обнаружили, что в «Британнике» нет статьи «менеджмент»! Там была статья о науке управления (имелось в виду построение математических моделей, формализующих процесс принятия решений). Нашли мы и статью об организационном поведении, касающуюся социологии организаций. Но самого понятия «менеджмент» — управления, которым изо дня в день занимаются миллионы людей по всему миру, — там не оказалось.
Это заставило меня призадуматься. Что же такое менеджмент?
Среди синонимов слова «управлять» в английском словаре можно найти следующие: «принимать решения», «воздействовать», «планировать», «контролировать», «организовывать», «править», «достигать цели», «руководить», «мотивировать», «добиваться успеха», «доминировать», «регулировать», «направлять» и даже «манипулировать».
Что общего у этих понятий? Все перечисленные действия носят однонаправленный характер. Управляющий субъект указывает управляемому, что делать. Слово «мотивировать» в этом контексте означает: лицо, которое создает мотивацию, заранее знает, что нужно сделать; суть мотивации в том, чтобы заставить другого сделать это добровольно.
Некоторое время назад в журнале New Yorker была опубликована карикатура, иллюстрирующая эту мысль. Мать, психолог по профессии, уговаривает сына вынести мусор. Мальчик недовольно отвечает: «Ладно! Вынесу я твой мусор. Только, умоляю, не надо меня мотивировать». Даже ребенок понимает, что мотивация — это форма манипуляции. За него уже все решили. Вопрос лишь в том, как заставить его выполнить то, что требуется.
Таким образом, мы видим, что процесс управления в том виде, в каком он преподается и описывается в литературе, не лишен ценностной составляющей. Он является не только наукой и искусством, но и отражает социально-политические ценности.
Попробуем определить роль менеджмента исходя из его функции: для чего он нужен? Что случится, если его не будет?
Данная функция должна быть свободна от ценностной нагрузки и социально-политических и культурных предпочтений. Будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством — распоряжаемся ли мы собственной жизнью, семьей, бизнесом, некоммерческой организацией или обществом — принципиально речь идет об одном и том же процессе. Единственное различие — это размер и характер объекта управления.
Я полагаю, что управление можно считать успешным, если организация результативна и эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе. Такую организацию я называю здоровой.
За годы работы я пришел к выводу, что для этого менеджмент должен выполнять четыре функции. Именно они определяют процесс управления, поскольку каждая из них необходима, а в совокупности они достаточны для успешного менеджмента.
Функции менеджмента — общая характеристика
Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing, или производство результатов. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело P, производителя, — удовлетворить их потребности и тем самым обеспечить результативность организации в краткосрочном аспекте. Эта функция оценивается по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги.
Вторая функция, Administrating, или администрирование, нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача A, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Далее нам понадобится провидец. Он определяет направление, которого должна придерживаться организация. Такой человек по натуре способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если организация успешно справляется с выполнением этой функции, ее услуги и/или продукты будут пользоваться спросом у будущих клиентов, а значит, она будет результативной в долгосрочной перспективе.
И наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating, или интеграцию, то есть создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.
При решении проблем каждая функция нацелена на конкретный тип задач:
Если вы примете окончательное решение, не ответив на все эти вопросы, оно будет «полусырым». Если вы только производите желаемые результаты и успешно осуществляете администрирование, P и A обеспечат результативность и эффективность в краткосрочном аспекте, но компания будет рентабельна лишь в ближайшей перспективе. Если вы занимаетесь только предпринимательством и интегрированием, E и I обеспечат результативность и эффективность в долгосрочной перспективе в ущерб краткосрочным результатам.
Если речь идет о некоммерческой организации — например, правительственном учреждении, — умелое выполнение этих четырех функций обеспечит надлежащий уровень обслуживания, политическую жизнеспособность или позволит решить любую другую задачу.
Данные функции приходится выполнять даже родителям, поскольку семья — это организация, а значит, система, которая требует выполнения всех названных функций. В традиционной семье муж выполняет функции E и P, делая карьеру и материально обеспечивая своих близких. Жена отвечает за A и I, обустраивая дом и объединяя группу детей и взрослых в семью.
Как обстоят дела в современной семье, где карьеру делают двое? Если производством результатов и предпринимательством занимаются двое, семье не обойтись без прислуги, выполняющей домашнюю работу A, и семейного психоаналитика, на которого возложена функция I.
Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры и масштабов. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, организация становится неэффективной или нерезультативной в ближайшей или долгосрочной перспективе. Мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента, одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации.
Любая комбинация выполняемых функций представляет собой стиль. Если носитель данного стиля неспособен выполнять одну или несколько функций, мы имеем дело с неправильным управлением. Если все функции выполняются по крайней мере на удовлетворительном уровне, управление можно считать успешным. И наконец, если менеджер блестяще справляется с интеграцией и еще хотя бы с одной функцией, а все остальные функции выполняются удовлетворительно, можно говорить о том, что перед нами не просто руководитель, но лидер.
Изучив эти четыре функции, которые сравнимы с витаминами, вы сумеете исцелить организацию, страдающую от неправильного управления.
Если известно, что причина цинги — дефицит витамина С, и вы знаете, как возместить его нехватку, вы способны вернуть пациенту здоровье. Подобным образом, если вы знаете, как улучшить выполнение соответствующей функции, вы вооружены методологией, которая позволит избежать неправильного управления и взрастить успешных руководителей.
Чтобы упростить сравнение надлежащего и неправильного управленческого поведения, я решил описать пять крайних проявлений неправильного менеджмента.
Герой-одиночка — это P-тип, который не справляется с остальными функциями и думает лишь об одном — что нужно делать. Вопрос о том, как это следует делать, его не интересует. На вопрос когда он неизменно отвечает: «Немедленно», а решая, кто будет выполнять работу, хватает первого, кто попадется под руку.
Бюрократа — руководителя, который поглощен администрированием, — занимает главным образом вопрос как. Именно этот аспект становится определяющим, когда речь заходит про что и когда. Правильно внедрить предложенное решение для Бюрократа куда важнее, чем принять правильное решение.
Поджигатель, или неуравновешенный предприниматель, задается лишь одним вопросом — почему бы и нет? Ему хочется попробовать все, но ни одно из своих начинаний он не доводит до конца. Он выдвигает общую идею — обычно космических масштабов — и хочет, чтобы его «решения» были внедрены вчера. Спросите его, что следует сделать, и он ответит вам, почему это должно быть сделано.
Горячего сторонника, одержимого стремлением к интеграции, прежде всего интересует, кто будет выполнять работу, а не почему ее нужно сделать. Что, как и когда для него определяются внутренней политикой.
И, наконец, Мертвый пень — это руководитель, способности которого — если таковые и были — полностью атрофировались. Его код состоит из сплошных прочерков. Его заботит лишь одно — чтобы его не уволили.
Иными словами, если вы уловили закономерность, у вас появляется инструмент, который позволяет определить, что соответствует норме, а что отклоняется от нее, на любом этапе жизненного цикла организации. Этот инструмент подобен магическому кристаллу: зная свои текущие проблемы, вы можете предсказать, какие проблемы вероятны на следующем этапе.
На протяжении 30 лет я вместе со своими коллегами, освоившими данную методологию, консультирую компании по всему миру, используя инструменты PAEI наряду с прочими методами, описанными в других моих книгах. Эта методология позволяет анализировать и решать проблемы и прогнозировать поведение людей.
Миф об идеальном менеджере
Чего они пытаются достичь? Они стремятся найти или обучить идеального менеджера, руководителя или лидера.
Попробуйте провести такой эксперимент. Пригласите высшее руководство компании в зал заседаний и попросите каждого из присутствующих составить список пяти самых актуальных проблем, стоящих перед вашей организацией. При этом они должны соблюдать следующие правила: во-первых, не упоминать никаких имен; во-вторых, не пользоваться союзом «потому что» — объяснение проблем нам не требуется.
Пусть они просто возьмут лист бумаги и перечислят пять самых серьезных, самых острых проблем, неблагоприятных результатов или нежелательных процессов в своей компании.
Необходимо, чтобы в нем упоминались только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих. Нельзя пенять на других — можно говорить лишь о том, что упустили из виду они сами. Иными словами, вместо того чтобы сетовать на то, что «идет дождь», следует написать: «У нас нет зонтика» или «Мы не удосужились прослушать прогноз погоды».
Не заглядывайте в их записи и не позволяйте им показывать написанное друг другу. Теперь спросите: сколько из этих проблем стояло перед компанией в прошлом году? Просто спросите: «Сколько из перечисленных вами проблем было актуально в прошлом году?» Обычный ответ: все до одной.
А в позапрошлом году?
И снова — почти все!
Раз так, скажите: сколько из этих проблем будет стоять перед вами через три года?
PAEI-стили менеджмента Адизеса и роли Scrum
Классификация Адизеса
Мировой эксперт в области менеджмента Ицхак Адизес предложил типологию руководителей основанную на четырех функциях:
Классификация Адизеса и роли в Scrum
Scrum не подразумевает менеджера в классическом его понимании. Его роли размыты между Product Owner (PO), Scrum Master (SM) и командой (DT от Development Team). Тем не менее, это не означает что менеджмента нет и не должны учитываться PAEI в назначении на роль. Поэтому, попробуем разложить по этим функциям.
PO должен устанавливать цели, прорабатывать концепцию, видение, формировать требования, заниматься вопросами бюджета и прибыльности. Ему необходимо собрать информацию со всех стейкхолдеров, обработать ее, определить целесообразность и прибыльность, найти наиболее прибыльное решение. Поэтому ему необходимо иметь предпринимательский взгляд, т.е. быть E. Например, paEi.
Но ему так же надо понимать как все производится, какая есть специфика внутри, а также быть ориентированным на короткую перспективу — что же будет в конце спринта и чем порадуем стейкхолдеров. Поэтому, все же, на взгляд автора, лучше всего если PO будет PaEi.
Задача SM следить за соблюдением Scrum процессов. Даже их эволюция должна идти в соответствии с этими процессами. Так же ему необходимо обеспечивать команду всем необходимым, решать или эскалировать возникающие проблемы. Поэтому ему необходимо быть A. Более того, он должен поддерживать атмосферу в команде, способствовать взаимопониманию между членами команды, а также с внешними для команды людьми, способствовать росту командного духа, сплоченности. Это все I. Таким образом, pAeI.
Обычно команда ориентирована на краткосрочную перспективу длиной в спринт или 2-3. Их цель — произвести за спринт все, что обещали. Т.е. Paei. Это в принципе минимальное требование для команды. Однако, если они не будут думать об архитектуре, производить рефакторинг, внедрять какие-либо лучшие практики, то в какой-то момент система станет просто невозможной для поддержки и расширения. Поэтому, команде необходимы долгосрочное видение, анализ и внедрение лучших практик и тд, что соответствует E.
Также, команда занимается планированием и контролем, соблюдением каких-либо принятых норм, процессов и практик (code style, coverage при code review и тд), что является административной функцией — А. Таким образом, команде хорошо бы быть PAEi. Благо, что она команда и в ней могут найтись люди способствующие продуктивности, долгосрочному взгляду и администрированию.
Хотелось бы обратить внимание на тот факт, что Адизес рекомендует, чтобы в управлении командой/предприятием было два человека с PaEi и pAeI и лучше, если PaEi «выше» pAeI. Это как раз соответствует функциям Product Owner-а и Scrum Master-а, лишь только в Scrum PO не является руководителем SM и команды, а лишь исполняет свои функции.
Пример
Не желая работать в таком окружении и в условиях кадрового дефицита на рынке, они достаточно быстро нашли новые рабочие места. Проект же на тот момент имел сомнительные перспективы, ввиду отсутствия полного набора PAEI в менеджменте: некому было «производить», «администрировать» и думать о будущем.
Заключение
Понимая тот факт, что на рынке не так много квалифицированных кадров, все же стоит учитывать стили управления при формировании команд. Это оказывает существенное влияние на успех и достижения целей.
Инструментарий Адизеса (видео)
Дарья Дулишкович
Пишет об интересных и полезных вещах. Изучает Адизеса и не только. Считает, что каждый человек может заниматься тем делом, которое приносит ему удовольствие. Стоит только сильно этого захотеть.
Для проведения преобразований по методологии Адизеса используется набор разнообразных инструментов.
Мы расскажем о некоторых из них
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА SYNDAG TM
Многие думают, что начинать изменения необходимо с определения желаемого будущего, но двигаясь этим путем, можно нарисовать красивую мечту, но не реалистичные цели.
Красивая мечта, разработанная в отрыве от реальности, не имеет шансов быть реализованной.
Именно поэтому, для того чтобы планировать будущее необходимо сперва понять настоящее.
Сессия стратегической диагностики компании Syndag (см видео) , предназначена выявить нормальные и аномальные проблемы компании, расставить их по приоритетности и разработать план действий по их эффективному решению.
В результате команда топ-менеджеров:
Важным результатом является осознание участниками необходимости изменений и своей ответственности за их реализацию, таким образом, в компании создаются энергии необходимые для осуществления изменений.
КОМАНДНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ SYNERTEAM TM
Технологии эффективного решения проблем в составе кросс-функциональных команд SynerTeam (см. видео) позволяет пройти путь выработки хорошего реализуемого решения без деструктивных конфликтов.
Взаимодополняющая команда объединяет менеджеров разных стилей для достижения командного PAEI, и из разных подразделений для достижения совокупности полномочий власти и влияния.
Задание команде ставится с учетом четырех императивов P, A, E, I.
Команда работает по жестким правилам. В команде распределены роли, так имплементор принимает окончательное решение и отвечает за его реализацию.
Администратор отвечает за протокол, оборудование, помогает обеспечивать дисциплину согласно правил.
Генератор идей, эту роль играют все участники группы.
Интегратор обеспечивает проведение обсуждений без деструктивных конфликтов.
Команда работает по технологии 8 шагов выработки решения, и по последовательности 7 этапов выработки решений.
Использование технологии SynerTeam позволяет команде обеспечить выработку предсказуемо хороших решений с предсказуемой реализацией. В следствие того, что все конфликты разрешаются до начала выполнения решений, время реализации сокращается
С течением времени работа по технологии SynerTeam позволяет сформировать новую организационную культуру.
СОЗДАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Регулярная операционная деятельность организации, обычно осуществляется через классическую иерархическую структуру. В методологии Адизеса эта структура называется PA-системой от названия основных функций, которые она исполняет.
Такого рода управления дает хороший результат в достижении краткосрочных результатов за счет использования проверенных работающих методов. Однако PA-система не работает когда речь идет об обеспечении успешности организации в долгосрочной перспективе. Долгосрочная перспектива подразумевает:
EI-система фокусируется как раз на долгосрочной перспективе.
EI-система предоставляет возможность выработки решений в условиях демократии, в то время как PA-система обеспечивает реализацию решений в условиях диктатуры.
Существуя вместе, и дополняя друг друга EI— и PA-системы создают синергетический эффект.
РАЗРАБОТКА ВИДЕНИЯ, МИССИИ, ЦЕННОСТЕЙ
Миссия компании по Адизесу должна, во-первых, подчеркивать индивидуальные особенности каждой организации, во-вторых, фокусироваться на переменах, которые должны быть осуществлены для того, чтобы миссия компании была реалистичной.
Как следствие в мире не существует двух похожих миссии компаний.
Индивидуальные особенности заключается в том, что миссия отражает суть компании, цель ее существования, стремления организации и то как ощущения цели разделяются всей компанией.
Фокус на изменение означает, что миссия анализирует:
Важно отметить, что обсуждение миссии, это не стратегическое планирование.
Формулировка миссии фокусируется на вопросах «Зачем?» и «Что?»
В то время как стратегическое планирование, являющееся следующим шагом, фокусируется на «Как?» и «Кто?»
РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ ОБЯЗАННОСТЕЙ
Структура обязанностей обеспечивает возможность компании осуществлять:
Управление по прибыли в организационных структурах выстраивается таким образом, чтобы иметь возможность определить размер добавленной стоимости создаваемой в процессе деятельности компании по отдельным центрам достижений. При этом учредителем компании прослеживается вклад по каждому центру достижений которые разделяются на центры прибыли, центры услуг и затрат.
Для каждой из целей, зафиксированных в Миссии компании должен существовать отвечающий за нее центр достижений.
Центры прибыльности несут ответственности не за объем продаж, а за размер прибыли сгенерированной этим центром. При этом затраты осуществляемые центрами прибыльности, на внутреннюю закупку товаров и услуг фиксируются на этапе планирования. Эти затраты могут быть объяснены центрами поставляющими эти товары и услуги.
Таким образом, ответственность за прибыльность компании каскадируется вниз, до уровня подразделений или сотрудников и может быть проконтролирована системой управленческого учета.
Для каждого центра достижений есть количественные и качественные ключевые показатели деятельности. Система учета фиксирует отклонения от запланированных показателей доходов и расходов, прибыли на уровне подразделений и сотрудников.
Управление по целям организации имеет четыре подсистемы:
Каждая из этих подсистем имеет компонент развития E и компонент поддержки P. Поэтому на основании миссии разрабатывается как минимум 8 целей для организации.
Для каждой из этих целей должна существовать организационная единица, отвечающая за ее выполнение. Организационная структура, определяющая порядок подчинённости этих единиц выстраивается с учетом этапа жизненного цикла, в котором находится компания и плана изменений.
Цели организации каскадируются вниз и разбиваются на задачи подразделений, и затем на задания для менеджеров. Этот процесс называется декомпозицией миссии.
При помощи системы управленческого учета компании инспектируют, а не ожидают результатов выполнения задач.
Это обеспечивает управленческий контроль вместо неопределённости.
РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ ПОЛНОМОЧИЙ
На основании структуры обязанностей, разрабатывается матрица ответственности и полномочий.
Предназначение этого инструмента:
Матрица ответственности и полномочий формирует основу для разработки должностных инструкций, создания книги целей и описания бизнес-процессов.
РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Хорошая структура вознаграждения четко связана с обязанностями и полномочиями, и не одинакова для разных категорий сотрудников и подразделений.
При этом система вознаграждения учитывает:
Таким образом, четко осознавая миссию и ценности компании, имея прозрачную структуру ответственности, полномочий и вознаграждения, развивая культуру взаимного уважения и доверия, компания создает эффективную и результативную организацию, которая будет постоянно повышать свою стоимость на рынке, профессионально работать в постоянно меняющейся бизнес-среде
Именно изменение и кризисы выявляют истинных лидеров и профессионалов.
Методология Адизеса обеспечивает возможность обычным людям совместно добиваться выдающихся результатов в условиях изменений окружающего мира.
Текст: Юрий Данилевский, Сертифицированный консультант Института Адизеса.
Озвучил Константин Десяткин, консультант, квалифицированный тренер по Адизесу.