какие могут быть стейкхолдеры

Кто такой стейкхолдер?

Узнайте, какие типы стейкхолдеров существуют и что такое матрица стейкхолдеров

Стейкхолдер — это физическое или юридическое лицо, группа лиц, чьи действия и решения могут влиять на деятельность бизнеса, процессы в нем и прибыль. К стейкхолдерам относятся поставщики, сотрудники, акционеры, клиенты и другие стороны, которые напрямую заинтересованы в работе компании и ее результатах или имеют возможность воздействовать косвенно.

Содержание

Как определить стейкхолдеров

Иногда под понятием «стейкхолдер» ошибочно подразумевают исключительно вовлеченные в проект стороны. Однако, все немного сложнее. Помимо заинтересованных лиц, к стейкхолдерам относятся все, кто может в целом повлиять на проект и работу компании даже не имея к ней прямого отношения. Например, СМИ и госструктуры. Они не являются вовлеченными или заинтересованными в успехе проекта сторонами, но своей деятельностью могут помочь работе или наоборот — навредить ей.

Чтобы идентифицировать стейкхолдеров, можно воспользоваться прошлыми завершенными проектами и создать полный список всех, кто соприкасался с работой компании. В этом вопросе важно выйти за рамки круга сотрудников, бизнес-партнеров и инвесторов. Следует указать каждого, кто способен оказать влияние на процесс или результат. Все данные вносят в таблицу, которая зачастую содержит следующие столбцы:

Помимо этих данных, в таблицу добавляют и другую информацию, которую в будущем можно использовать для управления стейкхолдерами. Например, вероятность воздействия, проблемы, которые могут возникнуть, способы коммуникации с ними и прочее.

Посмотрите пример такой таблицы ниже. Обратите внимание, что в последнем столбце прописаны стратегии взаимодействия с каждым стейкхолдером.

Далее вы узнаете, зачем нужно тратить время на сбор, анализ и структурирование информации о заинтересованных сторонах.

Зачем нужно знать стейкхолдеров

Идентификация стейкхолдеров позволяет минимизировать риски и подготовить «подушку безопасности» на случай возникновения сложностей. Анализ заинтересованных сторон помогает выявить тех, на кого следует сделать ставку в достижении успеха, кто может помешать работе, как на это можно повлиять и кто способен помочь в случае появления тех или иных препятствий.

Все лица и организации, которые имеют отношение к компании и могут на нее воздействовать, распределяют на группы в соответствии с их уровнем лояльности. Затем продумывают план, который помогает минимизировать негативное влияние или вовсе его предотвратить. В следующем разделе вы больше узнаете о классификации стейкхолдеров.

Типы стейкхолдеров

Единого перечня стейкхолдеров не существует, поскольку все зависит от целей, сферы деятельности компании, специфики работы и других факторов. Вот наиболее распространенные типы:

После того, как стейкхолдеров классифицируют на основании интересов, их разделяют по типу взаимодействия и уровню влияния. По типу взаимодействия стейкхолдеры бывают внутренние и внешние.

По уровню влияния заинтересованные стороны делятся на первичные и вторичные. К первой категории относятся зачастую внутренние стейкхолдеры, а ко второй — внешние, то есть те, кто могут повлиять косвенно и не имеют прямого интереса к компании или продукту.

В следующем разделе вы узнаете, почему важно не только идентифицировать все заинтересованные стороны, но и выстраивать стратегию взаимодействия с ними.

Теория управления стейкхолдерами

Она представляет собой одно из теоретических направлений в менеджменте, помогающее сформировать маркетинговую стратегию развития компании и ее проектов на основании учета всех заинтересованных сторон. Основные принципы этой идеи начали формироваться еще в 60-х годах. Согласно теории стейкхолдеров, компанию необходимо рассматривать не как отдельную единицу, а как составляющий элемент той среды, в которой она ведет свою деятельность. Бизнес влияет на потребителей, поставщиков, спонсоров, а те в свою очередь влияют на бизнес.

Эдвард Фримен в середине 80-х вывел свою концепцию и предложил представлять компанию как набор заинтересованных в ее деятельности сторон. Такой подход подразумевает тщательное изучение внешнего и внутреннего окружения бизнеса, а также формирование и укрепление конкурентных преимуществ. Чтобы достичь этого, необходимо развить взаимоотношения и заручиться поддержкой как отдельных заинтересованных сторон, так и целых групп.

Читайте дальше и вы узнаете, как визуализировать стейкхолдеров с помощью специальных карт.

Карта стейкхолдеров

Карта стейкхолдеров помогает визуализировать уровень влияния заинтересованных сторон на проект или работу компании и отобразить приоритетность. Предположим, у вас уже есть таблица, в которой вы описали каждого стейкхолдера. Теперь, на основании уровня влияния разделите их на три сегмента:

Далее создайте карту. Для этого можно использовать три круга разного размера. Посмотрите на примере, как это будет выглядеть. Ниже вы видите карту стейкхолдеров холдинга «Байтерек».

Обратите внимание, что из-за длинного списка заинтересованных сторон и невозможности их полноценно разместить на карте, они были указаны рядом в отдельных блоках.

Теперь посмотрите, как выглядит более детализированная карта с цифровыми показателями важности, а именно уровня поддержки и уровня влияния. Линии, которыми соединены стейкхолдеры с лидером, отображают область влияния. Другой инструмент, который используют для работы со стейкхолдерами, — это матрица. Подробнее о ней вы узнаете далее.

Матрица стейкхолдеров

Матрица — это инструмент для отображения уровня влияния стейкхолдеров, их отношения к проекту и определения стратегии взаимодействия с ними. Для ее создания используют систему координат. Давайте рассмотрим несколько примеров.

Пример 1

На скриншоте ниже вы видите матрицу стейкхолдеров с использованием стандартной системы координат. Все заинтересованные стороны расположены согласно степени своего влияния и отношения. Например, наибольшее воздействие на работу может оказать спонсор Мешков Т.Г. Он же может предоставить и максимальную поддержку из всех.

Пример 2

Ниже вы видите матрицу «Сила/Заинтересованность‎» Джонсона. Она выглядит немного иначе, чем привычная система координат из предыдущего примера. В матрице ниже по вертикали расположена шкала уровня влияния, а по горизонтали — уровень важности. Образовавшееся поле разбито на четыре сегмента:

В зависимости от группы, в которую попадает заинтересованная сторона, и выбирают стратегию взаимодействия с ней. Например, со стейкхолдерами с сильным уровнем влияния и низкой вовлеченностью следует выстраивать тесную коммуникацию. Для этого используют встречи, совещания, email рассылки и другие способы информирования касательно бизнес-процессов.

Анализ стейкхолдеров и работа с ними требует особого внимания и времени, однако усилия того стоят. С помощью правильно выбранной стратегии взаимодействия с ними вы можете влиять на результативность компании или бизнес-проекта. Выявляйте стейкхолдеров, управляйте ими, минимизируйте риски и укрепляйте свои конкурентные преимущества.

Источник

Стейкхолдеры: зона особого внимания

Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.

Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. PMBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).

Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.

На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.

На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:

На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.

В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. 🙂 Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»

В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».

В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».

В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».

Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.

Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.

В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? 🙂

Источник

Какие могут быть стейкхолдеры

Стейкхолдеры (stakeholders, заинтересованная сторона, причастная сторона) = физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы/проекта/продукта или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям ( ISO/IEC 15288:2015, ISO/IEC 29148:2018).

Иными словами, это те, кто оказывает воздействие (affects) на Систему /Проект/Продукт/Услугу либо подвергается воздействию Системы (affected by) каким-либо образом.

Следует понимать, что действительно серьёзный подход к делу потребует от вас на каждом этапе многих дней/недель/месяцев наблюдений, анализа, вхождения в «доверенную зону» и воздействия. В зависимости от размеров организации, уровня межличностных отношений и имеющихся рычагов воздействия.

Графически ключевых стейкхолдеров можно расположить на т.н. «луковой диаграмме», которая состоит из нескольких концентрических кругов.
Если мы говорим о программном продукте, то около самой системы обычно располагается команда проекта (владелец продукта, проектный менеджер, архитектор, аналитики, разработчики, тестировщики), а внешних стейкхолдеров рисуют во внешних кругах.
Пример:

Интересы (concerns в смысле «озабоченность» или interest в смысле «коммерческого интереса») стейкхолдеров могут проявляться в виде потребностей, целей, требований, ожиданий или ограничений (в том числе предполагаемых).
Интересы это предметы постоянного внимания стейкхолдеров. Понимание интересов крайне важно. При общении со стейкхолдером важно в целом отвечать на его интерес. С вами будут разговаривать те люди, с которыми вам раньше поговорить не удавалось: просто вы не отвечали их интересам буквально, и им было не интересно с вами общаться.

Приобретающая сторона, а также возможности пользователей могут накладывать некоторые ограничения на систему/проект, которые должны быть учтены в требованиях стейкхолдеров наряду с потребностями и пожеланиями.

Какие цели/нужды/интерес?

Влияние (power, high/low) = сила (степень воздействия) стейкхолдера на ход проекта и его промежуточные/конечные результаты. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от 0 до +5.

Наиболее удобными способами представления информации будут таблицы и матрицы.
Пример простейшего реестра стейкхолдеров:

4.1 Инструменты воздействия

4.2 Общие стратегии воздействия

Осознавайте болезненную природу управления взаимодействием с заинтересованными лицами проекта!
Принимайте соответствующие меры предосторожности, связанные с конфиденциальностью данного плана. При обновлении содержащейся в данном плане информации необходимо тщательно проверять и перепроверять обоснованность сделанных вами допущений/предположений, лежащих в основе анализа, на котором зиждется ваш план.

4.3 Описание тактик влияния

Сплочённость должна быть равномерно распределена по группе, ибо в противном случае возникает подгруппа, клика, сплочённость которой выше чем у «родительской», преследующая свои собственные цели.
Клика часто имеет возможность добиваться более привелегированного положения в группе, по-сути шантажируя руководство тем, что без неё не может полноценно функционировать весь организм.

Сеть = это набор узлов (люди / организации / веб-страницы / государственные образования), соединённых отношениями. Узлы соединяются между собой дугами (направленными или не направленными).

Анализ социальных сетей (АСС) = техника отображения, измерения и анализа отношений и информационных потоков между людьми, группами, организациями, компьютерами и другими соединёнными сущностями, носителями знаний/информации.
Эта техника базируется на таких математических дисциплинах, как теория графов и матричная алгебра, и обеспечивает аналитиков инструментарием, позволяющим моделировать и изучать структуру связей между различными объектами.
Эффективно используется для определения ключевых объектов структуры для лучшего управления и контроля, а также для борьбы с отмыванием денег, кражами личности, сетевыми мошенничествами, кибератаками и др.

МАТРИЦА СВЯЗЕЙ

Матрицы могут быть квадратными, если анализируются однородные объекты (например, люди), и прямоугольными для анализа связей разнородных объектов (например, люди и организации). Принципы их построения идентичны в обоих случаях: наличие связи между объектами помечается выбранным символом в ячейке, лежащей на пересечении соответствующих строки и столбца.

ДИАГРАММА СВЯЗЕЙ

Построению диаграммы связи предшествует детальный анализ матрицы. Чтобы диаграмма оказалась максимально удобной и наглядной, начинать её построение следует с объектов, имеющих наибольшее количество связей. Для этого требуется просуммировать показатели строк матрицы для каждого индивида. А если мы имеем дело с прямоугольной (несимметричной) матрицей, то просуммировать нужно и показатели столбцов. Таким образом, диаграмма строится от более активных к менее активным участникам расследования.

В отдельных случаях диаграмму можно построить сразу, минуя этап создания матрицы, но это возможно только для ситуаций с относительно небольшим количеством объектов анализа. Так, если требуется создать диаграмму связей 150 сотрудников компании, без предварительного формирования матрицы не обойтись.

Диаграмма связи позволяет аналитику выявлять неочевидные на первый взгляд закономерности: определять ключевых игроков, важных для коммуникаций участников. Эти сведения могут стать основанием для дальнейшего наблюдения за человеком или проведения с ним беседы.

СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ

В простейшей диаграмме связей не учитывается ни направление, ни вес связи. В реальной жизни эти характеристики имеют критическое значение. Например, Сергей может знать Олега, но это не значит, что Олег знает Сергея. Или с партнером по бизнесу исследуемое лицо может иметь гораздо более тесные отношения, чем с клиентом своей компании. И вес, и направление связей можно отобразить с помощью диаграмм социальных сетей, которые представляют собой усовершенствованное развитие матриц и диаграмм связи. В этом случае матрица уже не будет симметричной относительно диагонали.

В данном примере каждая связь имеет свою значимость и направление. Таким образом, аналитик получает гораздо более точную картину ситуации и соответственно может давать более точные прогнозы и рекомендации относительно дальнейшего расследования.
Если оперировать математическими понятиями, диаграмма социальной сети представляет собой типичный граф, состоящий из множества вершин (объектов) и множества ребер (связей).

АНАЛИЗ СВЯЗЕЙ

Для того, чтобы эффективно бороться с, например, организованными преступными группами, требуется знать их слабые и уязвимые места.
По мнению профессора Калифорнийского университета социологии Роберта Ханнемана (Robert Hanneman), представители организации, обладающие большим количеством связей являются наиболее влиятельными и важными. И этому есть объяснение, ведь люди с большим количеством связей имеют более широкий доступ к информации, круг знакомств с коллегами и, как следствие, большую возможность влиять на ситуацию в организации. Таким образом, информация о связях между членами группы может указать на ключевых игроков и возможные точки уязвимости.

Анализ диаграмм социальных сетей базируется на целом ряде характеристик, и одними из ключевых среди них являются плотность и центрированность.

Плотность. Отношение количества связей к общему количеству участников сети. Является мерой скорости, с которой информация может распространяться по сети. Чем больше связей в сети, тем выше скорость, и тем быстрее организация может адаптироваться к новым условиям. Хорошо защищённая сеть содержит избыточное количество связей. Такие сети являются более гибкими и устойчивыми к внешним воздействиям.

Источник

Кто такие стейкхолдеры и как ими управлять

Стейкхолдер проекта — не только держатель акций, как может показаться человеку, знакомому с английским языком. Существуют разные виды стейкхолдеров, каждый из которых играет определенную роль в успехе или провале проекта. В целом стейкхолдеры — это все заинтересованные, или причастные, лица, которые хоть как-то относятся к бизнесу: от поставщиков до сотрудников. Также это те, кто к проекту прямо не относится, но может на него повлиять, власть, например. В общем, тема сложная, но, идентифицировав ваших стейкхолдеров, вы сможете разложить их реакции «по полочкам» и подготовиться к коммуникациям: найти новые возможности или избежать опасностей.

Кто такие стейкхолдеры

Кстати, это не только конкретные люди, но и организации. В российском опыте на вопрос, кто такие стейкхолдеры раньше отвечали близкие термины «причастные стороны» и «заинтересованные стороны». Но, как водится, англоязычный термин прижился.

Стейкхолдеры — это те, кто активно вовлечен в проект или бизнес, те, на чьи интересы может повлиять успех или неуспех проекта, а также те, кто в силу своей должности или полномочий может сам повлиять на проект. Так вот, все эти прекрасные люди должны быть идентифицированы, учтены и к каждому нужно разработать подход. Считается, что менеджер проекта должен учиться управлять стейкхолдерами, влияя на них, чтобы проект процветал и не встречал явного или тайного сопротивления.

Естественно, это не просто. Учесть мнения разных сторон, в том числе, не высказанные явно, примирить диаметрально противоположные интересы, не забыв о целях, собственно, проекта — высший пилотаж. Причем часто эти люди в проекте и вне его занимают гораздо более высокое положение и обладают большим влиянием, чем менеджер. Помогают анализе стейкхолдеров различные инструменты, например, матрица поддержки и влияния, о которой мы поговорим далее.

Матрица поддержки и влияния

Как ей пользоваться на практике, расскажем чуть ниже. Сейчас немного о том, как устроена матрица. Это квадрат, разделенный на 4 квадранта. Напоминает матрицу Эйзенхауэра, не так ли? На горизонтальной оси расположена сила влияния стейкхолдера (персоны или организации) на проект. Справа на оси координат стейколдеры с сильным влиянием. Слева — со слабым.

На вертикальной оси показано отношение человека или организации к проекту: чем выше, тем больше позитивное влияние, а чем ниже — тем с большей вероятностью человек захочет нам навредить.

Вариант матрицы стейкхолдеров

Вооружаемся списком всех возможных стейкхолдеров и отмечаем их на матрице для наглядности. В квадранте 1 (считаем справа налево и сверху вниз) у нас будут отмечены те, кто силен, могущественен и любит наш проект. В идеале это спонсор, инвестор. Здесь же находятся люди, которые делают проект. Ну, должны находиться, ведь от них зависит успех. Если сотрудники работают без веры и мотивации, то они «отползают» по шкале поддержки в середину, а то и становятся вредителями (нижние квадранты).

Первый квадрант — квадрант жизненной силы проекта. Здесь расположены стейкхолдеры проекта, от которых зависит все хорошее, что может случиться. С этими людьми нужно работать больше всего, активно взаимодействовать и стремиться их не потерять.

Второй квадрант — это тоже наши союзники, но они, к сожалению, не обладают значимым влиянием. Это линейный персонал, поклонники, в общем, те, кто имеет «за душой» лишь горящие глаза и веру в проект или просто хорошо делает свою часть работы как лояльный сотрудник. Эти люди — наш резерв для первого квадранта. Их нужно продвигать и давать больше влияния, всегда благодаря за лояльность и поддержку.

Третий квадрант (слева внизу) — недоброжелатели. Это хейтеры, скептики, ленивые и нелояльные низовые сотрудники. Они против проекта, но не могут ему серьезно помешать. Их нужно держать под наблюдением, но не уделять слишком много энергии. А при возможности стараться «перетащить на свою сторону», во второй квадрант. Работать с лояльностью сотрудников, мотивировать их.

Последний, четвертый квадрант — это сильные и влиятельные враги проекта. По идее, это конкуренты и явные недоброжелатели, но сюда могут попасть разные люди и компании, даже ваши сотрудники.

С сильными врагами менеджер может «работать» через сильных игроков нашей команды из первого квадранта. Выставлять, так сказать, равных по мощи бойцов. Допустим, конкурент хочет переманить ваших разработчиков. Менеджер может через инвестора повысить зарплату или еще как-то замотивировать команду остаться. И так перевести их в первый квадрант, ведь они станут сильнее и лояльнее. В общем, тут нужно быть начеку и понимать планы «соперников».

Внутренние и внешние, первичные и вторичные стейкхолдеры

К матрице влияния и поддержки мы еще вернемся. Пока обсудим классификацию стейкхолдеров.

Кто такие первичные и вторичные стейкхолдеры? Первичные — это ближайший круг проекта: основатели, инвесторы, команда, партнеры, группа поддержки. Это люди, оказывающее непосредственное влияние на проект.

Вторичные стейкхолдеры — это дальнее окружение проекта, в котором, тем не менее, могут быть весьма могущественные силы: представители власти, СМИ, общественность в лице организаций и частных активистов. Например, муниципальный чиновник может никогда не слышать о вашем проекте и быть к нему равнодушным, но одна его резолюция «перекроет вам кислород». А одна удачная публикация в большом СМИ может вызвать волну интереса к вашему продукту.

Сквозная аналитика

Внутренние стейкхолдеры — это команда, топ-менеджеры, совет директоров, акционеры. При этом, что опять же усложняет картину, их интересы при ближайшем рассмотрении могут не совпадать. Сотрудник хочет побольше денег, менеджер — снижения трат, а акционер — больше рычагов управления. Внешние стейкхолдеры обладают более цветастой палитрой интересов и действуют ради своих целей, так или иначе влияя на судьбу проекта.

Типичные группы стейкхолдеров

Опишем несколько групп влияния, непременно существующих вокруг любого более-менее крупного проекта.

Собственники, акционеры и инвесторы

Главный и очевидный стейкхолдер проекта — держатель доли («стейка»), владелец бизнеса или акционер. Акционеры покупают долю в проекте и хотят, чтобы компания развивалась и приносила им все больший доход. Это наши сторонники.

Руководство проекта и сотрудники

Топ-менеджмент заинтересован в процветании и росте компании. Также руководители любят брать ответственность, получать власть и полномочия, чтобы реализовывать свои замыслы. А вот сотрудники часто — люди пассивные, и рост компании сулит им стресс, перемены и переработки. При хорошей зарплате и почетном «бренде» работодателя сотрудники будут лояльными и не станут вредить.

Поставщики товаров и услуг для проекта

Поставщики сырья, запчастей, расходников тоже «болеют» за нас, ведь мы приносим им деньги. Также и кредиторы, включая банки — им важно, чтобы у проекта все было хорошо.

Покупатели

У продукта или проекта есть так называемый «конечный» стейкхолдер — это покупатель. В B2C это просто человек, которому нравится продукт или услуга. В B2B это дилеры, партнеры, ритейл. В целом это лояльные союзники с разной степенью влияния.

Органы власти и общественные институты

Властные структуры также формально заинтересованы в росте проекта. Ведь бизнес пополняет бюджет, дает рабочие места и улучшает статистику. А вот с общественными организациями сложнее. Часто они собираются против чего-то, тогда как бизнес работает ради чего-то. И возникает неизбежное столкновение интересов. Бизнес хочет производить продукцию, а экоактивисты — бойкотировать сопутствующие выбросы и мусор. Сейчас время, когда доля активистов-стейкхолдеров благодаря публичности и открытости информации растет. Поэтому нужно изучать интересы этой стороны и учиться взаимодействовать с общественными институтами, даже стихийными.

Зачем вообще заниматься учетом и изучением стейкхолдеров

Подытожим задачи анализа стейкхолдеров и зачем работать с матрицей влияния.

Инструкция по управлению стейкхолдерами

Идентификация и группировка всех стейкхолдеров

Для начала составляем список всех людей и организаций, так или иначе влияющих на проект. Президента можно исключить, хотя бывали случаи на прямых линиях. ☺

Собираем и сегментируем стейкхолдеров в описанные выше группы.

По каждому стейкхолдеру и каждой группе нужно прописывать максимально полную информацию: ФИО, должность, возможности, задачи, роль в проекте или вне его, как он может влиять на проект, и как вы можете влиять на него. Влияние на проект можно оценивать в баллах.

Инвестор Федоров: влияние 10 из 10 баллов — может не дать деньги.

Младший дизайнер Сохненко: влияние 2 из 10 баллов — может сорвать сроки.

Размещение стейкхолдеров в матрице

Рисуем матрицу влияния и располагаем людей на ней в виде точек на оси координат. Как работать с координатами вы уже знаете. Сделать технически матрицу можно на бумаге, в Excel или любой удобной программе. Также можно скачать «шаблоны» матрицы.

Когда картина готова, можно осмыслить ее и приступать к действиям.

Подготовка плана влияния на стейкхолдеров

Для каждого человека можно избрать методы влияния, соответствующие ситуации, целям, вашим возможностям и психологическому портрету стейкхолдера. Например, у вас есть начальник отдела маркетинга. Он имеет влияние, но не лоялен, так как считает, что руководство ведет проект не туда и его идеи не ценят. Он может уволиться и увести свою команду.

Есть разные тактики влияния:

Управление стейкхолдерами

Далее время действовать по плану. Работа по влиянию на стейкхолдеров никогда не заканчивается, и матрица все время обновляется. На кого-то вы удачно повлияли, кто-то преподнес вам неприятный сюрприз. В матрице появляются новые «персонажи», а старые «ездят» туда-сюда по системе координат.

Эффективный маркетинг с Calltouch

Заключение

Стейкхолдеры компании или стейкхолдеры проекта — это такие же люди, как и все, со своими планами, целями, желаниями и предубеждениями. Идентифицируя важных и не очень важных, но причастных к вашему бизнесу лиц, вы более четко видите социальные связи, скрытые опасности и перспективы. Прописав для себя эту часто сложную экосистему, менеджер проекта получит на руки карту будущих действий по влиянию на «друзей» и «врагов» проекта. Последних, кстати, может оказаться совсем немного, ведь даже критики и конкуренты часто приносят пользу проекту.

Результативного вам заполнения матрицы влияния и плодотворных отношений с вашими стейкхолдерами.

Источник